Managertoday 經理人

大馬新勢力

2019-10-17 16:23:00
Managertoday
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從這三位大馬華商身上,彷彿看到了台灣早期創業家的身影:慷慨但謙虛地分享創業及經營理念,對於自己的事業及信念有著傳教士般的狂熱。 這些企業家都沒有明星商學院的MBA學位,從事的也不是新興的科技產

從這三位大馬華商身上,彷彿看到了台灣早期創業家的身影:慷慨但謙虛地分享創業及經營理念,對於自己的事業及信念有著傳教士般的狂熱。
這些企業家都沒有明星商學院的MBA學位,從事的也不是新興的科技產業,但這數十年來他們堅持的,卻與時下熱門的管理議題吻合:持續「老店新生」的毅力、強調「有借有還」的道德及鼓吹「品牌經營」的創新。
因為在馬來西亞政府的政策限制及種族議題之下,人口只占28%的華人想要成功,除了腳踏實地按部就班,別無捷徑。
這樣的環境,反而把華商緊緊地綁成一個共同體,更積極向內挖掘中華文化最根本、古老的儒家訓示,尋找出路。藉由祖宗的智慧,也讓大馬華商在諸多限制的社會中,找到自己的競爭優勢,闖出一片天。

全利謝松坤 營業成長50倍的祕訣

70年代,謝松坤是個下班後到海邊撿貝殼磨成粉,捕魚磨成漿,再賣給飼料商的大學助教;80年代,飼料生意成熟,他辭去教職,與家人成立「全利有限公司」;90年代,全利的事業版圖從飼料和海產食品擴展到棕油加工;進入21世紀,全利資源集團(QL Resources Bhd)在吉隆坡股票交易所掛牌上市,兩年後營業額成長1.5倍,移至主板交易。
謝坤松選擇了一個人類最古老的生產活動來創業,但全利的股價表現與科技公司相比卻毫不遜色,去年股東報酬率名列大馬百大企業第11名;2002~2005年的股價增值率,則在當地900多家上市公司中,排名第65。
問他全利18年營業額成長近50倍的關鍵為何,謝松坤的答案依然很古老:重道德,有誠信。這也是「全利」的命名來源:讓員工、股東、顧客全都獲利,是企業的信任與承諾。
他認為,人之所以不誠信,最終還是為了錢,正所謂利令智昏,無商不奸,「儒家的道德觀念沒有一樣你不懂,只是你做不到而已啦!」謝松坤對著台下1000多位華商演講時一句脫稿演出,全場一片笑聲中夾著幾許尷尬。
儘管道德、誠信不可用金錢衡量,但這並不代表道德誠信帶不來獲利。謝松坤的經驗是,小企業想做大生意,第一個問題就是資金不足;然而不論是跟銀行借錢,或是要供應商賒帳,企業還需要無形資本──商譽。商譽,其實就是道德與誠信的累積。
要建立商譽,謝松坤有一個「四不」與「四保」原則。

堅守四不、四保原則
「四不」是從購買者的角度來看,包括「不可以逾期支付帳款」「不等人上門追債」「不能跳票」「不可要求對方延期兌現支票」。
其中比較引人好奇的是,為何不能等人上門才付款?謝松坤認為,時間到了就主動把錢送上,其實是節省自己和對方時間;要是等債權人上門,對方也不好意思直接開口要錢,左一句右一句,最後才進入正題,一天3個人來收款,就什麼事都不用做了!
「四保」則是從供貨商的角度,包括「保證交貨時間」「保證長期供貨」「保證貨物品質」及「保證價格合理」。「答應什麼時候付就什麼時候付,做不到就要當場說做不到,」謝松坤認為,遵守這8個原則,業界廠商自然喜歡跟你做生意,甚至自願延遲收款,商譽也就建立起來了。
前幾年,立百病毒與禽流感接連侵襲馬來西亞,養殖業損失慘重,全利的飼料事業也大受衝擊。
養殖戶沒錢買飼料,謝松坤形容,當時的慘狀是「連豬都瘦成了狗」,全利雖然願意給予優惠,但也自身難保。 謝松坤當時每天戰戰兢兢,不但不敢上銀行借錢,還怕被銀行抽銀根。
一天,他真的接到了銀行的來電,沒想到竟然是因為銀行看到全利平日信用及形象良好,決定捐出一筆錢給受疫情波及的養殖戶。
養殖戶可以向全利領取飼料,貨款則由銀行代為支付,全利因此安渡難關。

篤信道德的力量
華頓商學院出版社推出的新書《道德商數》(暫譯,Moral Intelligence)。書中指出,道德,是領導人維持組織及個人績效的祕密武器,正直、責任感、同情心和寬恕等道德特質,更是一種永續的競爭力。
「商譽是企業開創的基礎,人是企業的關鍵,」篤信道德力量的謝松坤,彷彿找到了知音般推薦這本書,「最終是有道德的人成,無道德的人敗」,採訪最後,他留下這句話做總結。 而謝松坤和全利的成就,就是驗證。

余仁生駱榮富 把新思維帶進老企業

「余仁生」是馬來西亞一個家喻戶曉的品牌。1879年時,「仁生(原名)」只是家小藥店;126年來歷經4次轉型,「余仁生」在創業第四代的經營下,已成為高級蔘藥食補連鎖店,店面遍及大馬、新加坡、香港、澳洲、中國及美國,並在新加坡股票上市,去年營業額近700億新台幣,打破了家族企業「富不過三代」的魔咒。
余仁生馬來西亞董事經理(managing director,台灣慣稱「總經理」)駱榮富在該公司已服務18年。在他剛入行時,中藥店已被視為夕陽工業。當他苦思如何擴張業務時,一位老藥師跟他說:「沒有人生病,誰要吃藥?」
這句話卻讓他想到,中藥的保健補身功能,其實可以讓顧客不生病,也要吃。

讓員工接受新觀念
於是,余仁生在1984年開始推出事先包裝好的燉湯藥材,駱榮富卻聽到員工偷偷跟顧客說:「不要買,那個不新鮮。我現場抓藥給你!」
中藥都是曬乾的藥材,放在櫃子裡和事先包裝好,哪有新鮮度的差異呢?這件事讓駱榮富領悟到,把新思維帶進老企業,最大的問題在於員工。
於是,駱榮富讓5位老幹部上了5年的管理課,全部由公司出錢。「員工不願意改變,是因為他停留在原有的時代裡面,沒有接觸新東西,」駱榮富認為,讓員工接受新觀念,他就會知道他必須要改變,企業改革的阻力就會減緩。 一開始員工都很排斥,甚至有人說,「我不用進去都知道課在上什麼!」
駱榮富相信,不是每個員工都適合帶新人打天下,但他也不想因此放棄擁有深厚經驗的資深人員。於是他讓不願意上課的員工,負責後勤產品製造和研發,「只要讓他發揮原有的能力 ,久了他就會跟著改變,」駱榮富笑著說,管理老員工不能硬著來,還要了解他們「需要被肯定」的心理。
1989年升任營運經理後,駱榮富與企業第四代領導人余義明,在分析馬來西亞中藥市場結構後,更大膽地進行現代化,建立企業CIS、進軍超商和百貨公司通路,主打燉湯材料包。

提出建言,尊重決定
在家族企業18年,駱榮富先後與創業第三與第四代共事,從總經理助理一路做到總經理,算是頗受重用。
駱榮富的感觸是,家族企業通常會分成兩、三個派系,能幹的經理人一定人人想拉攏,但也該有原則:一起吃飯可以,一起打高爾夫球就不行,「如果搞得像難兄難弟,就會被畫入某人的人馬。」
他觀察,馬來西亞華人社會有許多創業家,但大多數都是「富不過三代」,「因為第三代會把企業拿來『玩』,非要等到輸光,才承認是真的輸了,」遠不如第一代處世謹慎。這個狀況下,身為「老臣」的專業經理人就特別難為。
「專業經理人的工作是『提醒』,我們沒有資格說『NO』!」駱榮富建議,若是少東執意嘗試危險性高的新事業,經理人可以提出建言;若是不被接受,則可以照著企畫案走,撥一筆款項去嘗試,讓少東從經驗中學習,並承擔成敗。
「要是他把公司的資產玩完,這也是他的勇氣!」駱榮富大笑說,若真的有這種老闆,經理人最好還是早點換工作。
但離開前還是得自忖,少主真是扶不起的阿斗,還是自己才不如孔明,卻陳義過高? 頂著海外MBA頭銜回流亞洲的年輕經理人,多如過江之鯽,馬來西亞也不例外。
只是這些「海歸派」往往等不及坐上大位,就已另尋他就。駱榮富搖搖頭說,老企業不是容不下新人類,只是操之過急的新人,反而會引起舊員工的反感,「我也是等了8年,才有資格照我的想法去做,」駱榮富微笑道。
這8年來蓄積的經驗與人脈,讓他贏得信任與尊重,並在接下來10年持續迸發。看來,為家族企業打天下,不只要新穎的學歷,更需要圓熟的智慧。

BESTIMEX龍田煌 從區域代工跨進國際品牌

如果說,創立宏碁電腦18年的施振榮,是台灣品牌教父,9年前自創品牌的BESTIMEX貿易集團總裁龍田煌,就是馬來西亞品牌傳教士。
龍田煌創立「馬來西亞自創品牌協會」,同時參與了3個國家與區域品牌組織,逢人就宣揚做品牌的好處與重要,人們也津津樂道這家馬來西亞本土運動用品公司,外銷40多個國家的冒險故事。「信品牌得永生」的堅持,已儼然成為龍田煌的個人品牌。

差異化:找出產品利基市場
創業第一天起,龍田煌就立下了「走出馬來西亞」的目標,但他並不確定該怎麼做。國內的運動用品連鎖店開了一家又一家,他卻越來越心虛,他贏過了自己,卻離當初設想的國際市場越來越遠。
這種因「過於順利」而帶來的壓力,讓龍田煌毅然在事業高峰時,在半年內結束所有的店面,專心經營運動用品代工和自創品牌出口。
每當龍田煌提起此一轉折,在座總會發出一片驚呼,「龍總裁,我們沒有這個,怎麼跟你做品牌啊?」一位貿易商比出「$」的符號,苦笑著說。
「沒錢就不能做品牌」或是「小公司就不用做品牌」,似乎是中小企業對品牌最普遍的誤解,但龍田煌並不這麼想:「每一個人都要往品牌發展,」他認為,中小企業可以從代工的經驗裡學習大廠商的know-how,進而培養自己的核心專長,為自創品牌做準備,「這個核心專長可以是技術、創意、甚至不同的通路,」龍田煌相信,只要有「差異化」,自創品牌就有市場切入點。
但「差異化」怎麼來?龍田煌是一站一站跑遍全球的相關商展,貼身觀察當地消費者需求、競爭者產品和市場結構,才找出自己的利基市場,「要從顧客端去考量產品,不是工廠生產什麼,我們就賣什麼。」

闖外銷:英文品牌貼近消費者
龍田煌也承認,除了對品牌的誤解,「崇洋」心態作祟,也使得亞洲企業的品牌之路註定走得比西方坎坷。他認為,一般人的直覺是,北美洲和歐洲的商品一定比亞洲好,這使得許多亞洲品牌只好畫地自限;但有限的市場無法有效均攤開模、包裝設計、品牌註冊等成本。沒有規模經濟的支持,亞洲企業只好坐困代工,等著利潤一吋吋被侵蝕待盡。
在這種捉襟見肘的情況下,「策略聯盟」倒是自創品牌可以嘗試的方法。龍田煌舉例說,比如3家各自生產女裝、男裝及童裝的工廠,就可以一起建立品牌,分攤行銷費用。
若是一時無法割捨代工事業,企業務必要將自創品牌的商品與代工客戶,在市場或價位上做出明顯的區隔,才不會被抽單。 BESTIMEX集團從事代工,但旗下也有3個運動用品品牌:游泳(SWIMFIT)、潛水(Seangel)及健身設備(healthlife),以及一個健康食品(Greencom),各司不同市場。「產品人人會做,我不做,別人也會做!」龍田煌笑說,只要產品定位明確,就可以共用通路,並且避免衝突。

品牌化:讓顧客容易記得你
最近6年,這些品牌已經跨越了亞洲企業的心理障礙,外銷到40幾個國家,包括英國、丹麥、義大利、澳洲等。
龍田煌認為,關鍵在於「命名」:「把你要賣的商品和要表達的觀念結合,才能讓顧客容易記得你。」 龍田煌當初在設計品牌時,已經有了國際化的視野,英文名稱加上易懂的商標,讓世界各地的消費者一看到「SWIMFIT」的跳水者和「Seangel」的海豚,就會聯想到戲水用品。
省下了向消費者解釋的行銷費用,無形中也提升了西方代理商的信心,增加合作的意願。 「擁有工廠,不一定能掌握市場;掌握市場,不一定要擁有工廠,」這是龍田煌在「傳教」時最愛說的話,也是品牌最大的力量。