AI 重塑領導力！華碩主管如何從「指揮者」轉型為「教練」，打造共學組織

生成式AI浪潮席捲企業，對中高階主管而言，挑戰不在於要不要用AI，而是如何帶領組織一起與AI共事，進行一場組織級的系統思維再造。

來自華碩的KJ，是組織內新事業群（New BC）的主管，主要負責健康照護與醫療領域的國際市場開發。身處新興事業與全球化團隊，他深知AI早已是管理現場的新語言。「我們華碩內部在數位轉型上已有AI平台，整合了PPT、Excel等工具，搭配Microsoft 365的AI功能，但實際落地後發現，每個人用得不一樣，有人很熟、有些人還在觀望，整體效率無法真正提升。」KJ坦言，這不僅是工具熟練度的問題，更牽涉到組織文化與領導心態。

向多元產業學決策，讓AI成為團隊共創的起點

為了從宏觀角度找到推動AI轉型的關鍵，KJ報名了由經濟部國際貿易署及中華民國對外貿易發展協會打造的《AI決策領導力課程》。他笑說，參訓動機其實有兩個，其一是想了解政府在醫療健康領域的政策方向，確保新事業能搭上政策的順風車；第二，是希望從多元產業的案例中，看見不同的實戰經驗。而在眾多課程中，最令KJ印象最深的內容，是由一群來自不同產業界的前輩帶來的親身經歷，不僅有成功經驗，更揭露了許多跨產業的失敗案例。

「AI變動太快，不可能一套模式用到底。看到別人怎麼失敗，反而能幫助我思考哪些做法在我們的產業可能行得通。」KJ分析到。對目前正積極跨入醫療市場的新事業團隊而言，AI導入不只是技術問題，更考驗跨域協作與倫理思維。這些課程讓他意識到，領導者若要讓AI成為企業成長的助力，必須先建立系統化與開放心態（Open Mind）的決策文化，避免「閉門造車」式的研發陷阱。

同時，他也提到另一堂讓他受益良多的課程，是來自元智大學管理學院助理教授兼終身教育部主任吳相勳的〈決策系統思維培養〉。這門課以《7 Powers》理論為核心，結合AI輔助決策模型，帶領主管從策略視角理解企業優勢的形成與防禦機制，培養以系統思維面對變動市場的決策力。這對於KJ團隊正在執行的「設計思維專案」有很大的幫助。他表示，華碩每年都會挑選醫療或健康主題，讓跨部門團隊以使用者痛點為起點發想AI解方。「這種方法讓AI不只是技術專案，而是一場團隊共創的過程。」

報告更快、協作更順：AI讓團隊專注高價值任務

帶著在課堂上所學習到的觀念，KJ立刻將所學導入團隊管理。首要行動，是讓報告流程全面AI化。過去跨國團隊的報表格式不一、彙整繁瑣，如今他要求團隊統一模板，運用AI自動生成摘要、重點與趨勢分析。「這讓大家能把時間放在『討論策略』而不是『整理數據』。」他說。

另一個顯著改變是跨國協作的即時化。以往與歐洲團隊會議後，需花數小時整理紀錄與翻譯，如今AI能即時轉錄、總結重點，隔天各地同仁就能接續進度。「AI讓跨時區合作更順暢，也讓溝通更透明。」他甚至用數字衡量成效，在資料整理、報表產出與例行郵件處理上，個人工作時間至少節省兩到三成。「這些被釋放的時間，能讓我們更專注於高價值的工作，比如業務開發與策略思考。」

更深一層的變化，出現在組織文化。KJ發現，AI推動過程其實也是一次「學習文化的翻修」。「有些資深同仁一開始抗拒，擔心準確度或被取代。」但KJ選擇以示範帶動，會先從自身出發做一次，再請同仁們比較其中效率的差異，當他們發現AI能有效節省兩～三成的工作時間時，就會願意主動學習。

領導力重塑：AI讓管理者從指揮者變成教練

這場AI學習，最終讓KJ重塑了自己的領導哲學。「AI不是要取代人，而是幫人變得更聰明。」他引用了課程中的觀點來佐證自己的想法。KJ逐漸將領導風格從指揮者轉為教練，逐一引導團隊嘗試、容許試錯、讓學習成為組織的日常。

「AI變動太快，管理者不能要求百分百正確，而要給團隊試錯的空間。」他說，「只要你給彈性與信任，他們就會用AI找到更聰明的做事方法。」他特別欣賞課程中對開放式領導（Open Leadership）的強調，KJ表示，管理者要先學會放下權威，轉而啟發團隊的主動性。「我發現AI其實是很好的管理鏡子，當團隊不願意學AI，往往反映出領導者沒有創造出足夠的安全感與成長動能。」

對KJ而言，最大的體悟是AI將重新定義何謂「領導力」。「AI不再只是工具，而是我們的共事者（Co-worker）。它幫我們拿走繁瑣的工作，讓人能專注於創意、策略與判斷。」對他來說，這堂課帶來的不只是技能升級，更是場思維轉換，從個人到組織、從效率到文化，「AI正用一種前所未有的方式在工作上帶來新的突破，」身為領導者不只要學習共識，整個組織的節奏也將會被重新調整。