AI 不只加速專案，更重塑領導方式！看NoahBuilders協理的「決策升級」練功法

對許多企業而言，生成式AI的出現無疑是場令人措手不及的巨浪。但對NoahBuilders張氏聯創暨福音俱樂部協理、同時也是 Genesis EV System Group 創世紀電器工程集團、逸森循環經濟見習合伙人吳敬維來說，AI並不是外來的衝擊，而是面檢視自身領導方式、組織文化與決策模式的「鏡子」。

身處於一個致力於推動ESG與社會影響力的加速器機構，吳敬維帶領的團隊充滿多樣性，既有需要快速產出的影音技術團隊，也有著重長期價值的顧問諮詢部門。在參與由經濟部國際貿易署及中華民國對外貿易發展協會打造的《AI決策領導力課程》後，他對AI轉型有了更深層的體悟，吳敬維表示，AI改變的不只是生產力工具，而是重新定義管理者的決策精準度與人才識讀力。

從「感覺」到「數據」：AI 讓商業洞察有憑有據

「過去我們在做決策時，多依賴經驗法則；但現在，AI促使我們必須先把邏輯理清楚。」吳敬維指出，作為協助企業進行有序經營與永續轉型的顧問，他們必須比客戶更早掌握科技的紅利。以旗下的「Movie PRO」影音製程專案為例，過去製作一支高品質的商業預告片，需要耗費大量的人力進行腳本發想、分鏡繪製與後期剪輯。但在導入AI工作流後，團隊成功縮短了50%至70%的製作週期，成本更大幅降低了40%以上 。

這樣的成效，驗證了他在意藍資訊總經理楊立偉主講的《數據管理與商業應用》課程中所學，意即「從商業問題出發，而非從工具出發」。吳敬維解釋，AI的導入並非為了炫技，而是經過嚴謹的「數據盤點」。他運用課程中的思維，將原本非結構化的創意流程（如會議討論、腳本發想），轉化為可被AI分析的數據節點。

「現在，我們做商業模式設計或財務預測時，AI能提供更多維度的風險評估與數據支撐，」吳敬維強調，「它讓我們能更精準地回答投資人：這件事該不該做？成本效益為何？決策不再是『我覺得』，而是『數據顯示』。」然而，工具的升級容易，思維的轉變卻很難。

獨創「3-9-12」管理矩陣：打造敏捷與人性兼具的團隊

面對組織內部的跨世代差異與多工需求，吳敬維發展出一套獨特的「3-9-12」管理哲學，這套心法與震旦雲總經理林敬寶在《領導者如何與 AI 共舞》課程中提倡的「阿米巴敏捷團隊」概念不謀而合。

雖然「3-9-12」源自團隊內部的文化與個人信仰，但吳敬維強調，這套方法在AI帶來高強度資訊流與多專案併行的環境中，反而成為一個非常實用的管理框架。他將原本具有宗教精神象徵的數字重新詮釋為「聚焦優先順序」、「專案排序」與「協作網絡管理」，讓團隊在導入AI 工具後，能保持節奏一致、決策更透明，也更能避免在 AI 加速的工作節奏中迷失方向。

• 「3」是每日聚焦： 源於團隊每天早上「聚焦三件最重要的事」的做法，現被用來作為AI工作節奏下的每日重點校準。
• 「9」是專案排序： 原意是團隊同時經手多項任務，如今則可視為一套「多專案負載管理」概念，用於將AI產生的大量素材與任務進行優先級排序。
• 「12」是協作清單： 雖源自特定文化語彙，但本質上是「列出需持續協作的1–12位關鍵關係人」，確保資源集中於最具影響力的合作對象。

在推動這套管理模式的過程中，吳敬維有一個令外界驚訝的發現。他表示，在團隊裡最會用AI的人不一定是年輕人，反而常常是資深前輩。吳敬維觀察到，資深同仁雖然對新介面較陌生，但因為具備深厚的產業邏輯與提問能力，一旦掌握了Prompt（提示詞）的技巧，往往能引導AI產出更具深度的策略分析；反觀年輕世代雖然上手快，但有時缺乏核心觀點。

這個發現讓他更加確信林敬寶老師在課程中所提到的，打造AI文化關鍵在於「共舞」而非「取代」。吳敬維採取負載平衡策略 ，不強求團隊所有人都要變成AI工程師，而是讓資深員工用AI強化策略，年輕員工用AI加速執行。而他自己則扮演「超級整合者」的角色，當團隊成員交來不同格式、不同品質的AI產出時，他會利用AI進行第二層的邏輯收斂與摘要，轉化為最終決策 。這種「人機協作」的模式，不僅消除了世代隔閡，更讓AI成為團隊共通的語言。

回歸管理本質，AI 無法取代的決策智慧

「AI確實是一個高效的工具，但它最終服務的對象還是人與使命。」吳敬維總結道。透過課程的系統化梳理，加上自身的實務衝撞，吳敬維成功將NoahBuilders打造成一個「AI Ready」的組織。對於其他正站在轉型十字路口的中高階管理者，他的建議不要被AI的技術名詞嚇倒，回到管理的本質，用數據優化決策流程，用敏捷思維帶領人才。

在這個加速的時代，AI這面鏡子映照出的，不只是技術的落差更是領導思維的虛實。領導者的價值不在於跑得比AI快，而在於知道要帶領團隊往哪個方向跑。而這，正是AI永遠無法取代的決策智慧。