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Google如何長保興盛

2019-12-07 05:28:26
Managertoday
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在參觀Google總部(位於矽谷Mountain View)時,你隱約會覺得這裡有點不對勁,但又很難說出到底是哪裡怪。無論從哪個面向看,Google似乎都稱得上是企業烏托邦,是人們對於21世紀理想企業

在參觀Google總部(位於矽谷Mountain View)時,你隱約會覺得這裡有點不對勁,但又很難說出到底是哪裡怪。無論從哪個面向看,Google似乎都稱得上是企業烏托邦,是人們對於21世紀理想企業的美麗憧憬。乍看之下,這個工作園區更近似於田園般的休閒去處,而非一般人工作的辦公大樓。
在方形中庭的正中央,有一座沙灘排球場,整天下來可看見許多活動在進行。值此中午時分,就有球賽在進行。看啊!現年31歲、身價90億美元的共同創辦人布林(Sergey Brin),正在場上比賽。這塊矩形的白色沙地周圍一片翠綠,青蔥的草坪看來就像是天天有人悉心修剪照料,仙人掌也在陽光和煦、空氣乾燥、攝氏27度的天候下茂盛地生長著。
穿梭於園區走道上的員工,個個看來都很年輕、健康,所以你可能會懷疑自己是不是在距離山景市(Mountain View)僅幾英里之遙的帕羅奧圖市(Palo Alto;史丹佛大學的所在地)轉錯了個彎,結果來到了史丹佛大學的校園(的確,Google一再地因為被指稱歧視年過40的員工而挨告)。
唯一會讓你覺得置身於一家高科技公司的,就是這棟閃閃發光的後現代建築。而這裡的氣氛似乎出奇地沉著、安靜,甚至幾近於懶散。實在很難相信,這家公司所經歷的成長快到令人無暇喘息,行銷業務人員就算在一年半內換了4個老闆,也習以為常。園區內只有一個角落,明顯傳來人聲喧嘩,那就是自助餐聽的排隊取餐處。這間餐廳可說是遠近馳名,在嗜嚐美食的北加州境內,絕對稱得上是上選之一。餐廳內所提供的吃到飽自助餐,全是生機食品,員工可免費享用午餐與晚餐。
Google是那麼地青春、自滿和快樂,而且還非常富有!今年春末,該公司股價一度飆漲到每股300美元,較一年前初次公開上市(IPO)時的股價85美元,增加了兩倍有餘。華爾街投資專家至今仍舊毫不遲疑地給予Google百倍以上的盈餘,而篤信這家公司成長潛力的人則認為,一切只不過才開始而已。也因為如此,這家成立7年的新創公司,市值已膨脹至800億美元,遠高於雅虎(Yahoo)、亞馬遜(Amazon)、eBay或甲骨文(Oracle)。這些年來,Google向來一枝獨秀,但既然如此,為什麼你在參觀園區內一棟棟重視環保與節約能源的建築物時,卻老覺得渾身不自在呢?
突然間,你明白原因是什麼了:現在的矽谷核心所在地,還留有過去矽谷的幽靈。你之前就來過這裡,而且還是一模一樣的地點,只不過在那時候,這個地方原本是矽圖公司(Silicon Graphics Inc.;簡稱SGI)的園區。
你還記得SGI嗎?它可是1990年代初期最紅火的科技公司,創辦人吉姆‧克拉克(Jim Clark)一夕之間便成為身價億萬的名流。
就像Google一樣,SGI是一個被滿懷敬慕的媒體大力吹捧、美化的創新怪傑。SGI最著名的,就是其昂貴的圖像電腦,創造出諸如《魔鬼終結者2》(Terminator 2)等好萊塢賣座強片的特效。
在1995年股價攀升至每股42美元的高點之前,SGI的股票在1990年代初期便已分割過兩次。然而,一旦競爭對手有時間迎頭趕上,SGI的股價便一瀉千里,到了2001年,慘跌到每股僅剩31美分,導致該公司必須解雇數千名員工,並且搬離這個斥資興建、光芒閃爍的新園區。
如今,景物依舊,卻改由Google進駐,分租了SGI園區當中50萬平方英尺(約1萬4000坪)的空間,以容納其迅速激增的員工,全球已達3000人。
10年之前,SGI攀上了矽谷光榮時期的最高點;10年之後,幾乎沒什麼人還記得這家公司。這樣的今非昔比,逼使你不得不去想些現在看來顯得非常不可思議的事情:Google也會面臨相同的命運嗎?10年之後,Google會不會也成為一個落敗退場的冠軍選手,而現有的園區又會不會被後起的爭奪者接手?
矽谷是一個兇殘嚴酷得出了名的地方,在科技領域維持領先地位的困難度高到難以想像。正當布林在所謂「Google複合體」(Googleplex)的總部沙灘上遊戲競賽時,就在5英里之外的史丹佛校園裡,會不會已經有下一個布林在伺機而動?會不會有另一個籍籍無名、但聰明絕頂的電腦科學研究生,將迅速地重新打造數位王國的版圖?而像微軟(Microsoft)這些行動緩慢的巨人,又會不會趁機搶到時間而迎頭趕上?
Google的氣勢正盛,一切順暢到勢不可擋。不同於許多公司,Google無須太過擔憂下一季的財務表現。但相對地,這家公司真正的問題(任何一家快速成長的創新公司,在某個時間點都必須自問這些問題)則在於:Google將如何長期保有優勢?它該怎麼做,以確保自己到了2010年仍是一家紅火的公司?
而一個日趨成熟、員工多達3000人的組織,又該如何才能保有促使Google成為一家偉大新創公司的精神與初衷?
為深入探究上述問題,本文作者與Google多位高階主管和工程師進行一系列訪談,從中可看出這家公司用來維繫其創業精神的一些想法。
布林走進會議室,找了個位子坐下,不過並非隔桌而坐,而是和你坐在同一邊。他身上那件運動員的超短褲,讓你不得不注意到那一雙光溜溜的腿。在這樣的情況下,一邊還要專心訪談,實在不太容易。所幸,布林很快就察覺出你的不自在,並且為了自己的衣裝而致歉,解釋自己才剛打完一場排球。除了短褲之外,他身上穿著一件黑色T恤,手上戴著一只用樂高積木做成的手錶,腳上則踩著一雙愛迪達(Adidas)涼鞋,沒有穿襪子。
「我的想法是這樣的,」他說,「如果我現在剛唸完博士,這是不是我會想來工作的地方?」布林和佩吉(Larry Page)在創立Google時,兩人都正在史丹佛大學攻讀博士學位。如今和他們一起經營公司的還有史密特(Eric Schmidt;現任CEO),他是一位資深的企業高階主管,曾任職於昇陽(Sun)和網威(Novell)。
「是的,」他回答道。為什麼?主要原因是Google能夠讓聰明出眾的電腦科學家合力解決「高難度的技術問題」,提供他們所渴求的腦力激盪和挑戰。
「人工智慧、複雜的系統、使用者介面……,所有我在當研究生時所鑽研過的一切事物,我們都達到了極限,」他說。 在Google初創之際,光是搜尋網頁就已經是一項令人望之卻步的技術挑戰。
如今,Google把「搜尋」(search)設想為一種更廣泛、更遠大的事物,旨在協助人們擷取、分析、組織、理解和掌握全世界的資訊。對Google這群頂尖的技術天才而言,這種大膽無畏的長期挑戰,真的非常刺激且激勵人心。
當然,賺錢和達到專業地位對他們而言也是意義非凡,但那種藉由工作本身所獲致的心靈報酬,以及工作成果對於外在世界的潛在衝擊與影響力,也同樣重要。
「我們處在一個目標多元、充斥著有趣問題的環境,」Google的工程副總裁兼研究首腦尤斯提司(Alan Eustace)說道。以透過機器翻譯人類語言這項技術為例,Google現在已經可以自動將英文網頁翻譯成多國語言(同樣地,其他語言的網頁也可自動翻譯成英文),包括德文、西班牙文、法文、義大利文、葡萄牙文、日文、中文和韓文等。而且在未來一、兩年內,這個語言清單還會更長。
但這只是開端而已,尤斯提司說:「我們的目標就是讓網際網路無須受制於語言。」最終,無論你的母語是什麼,不管網頁是用哪一種方言寫成,所有的搜尋結果都會即刻翻譯成使用者所熟悉的語言。Google的每一個使用者都會像是出席聯合國大會的各國代表一樣,只要戴上耳機,就能立即聽到講者發言內容的翻譯。在聯合國裡,即使你只會說法語,而講者正操著流利的中文演說,只要有了即時、同步的口譯,聽者與講者之間根本不存在著任何阻礙。未來,網路世界也會變成這樣。
能夠持續鼓舞著像尤斯提司這些人的,就是類似自動化全球網頁翻譯的這類長期願景。而這個目標之所以令人著迷,除了因為那是一個在技術領域裡可以不斷挑戰攀登的聖母峰,更因為那是一個理想的目標,一旦達成,極有可能嘉惠於全球社會。「長期來看,如果你可以創造出不但可以統一全球資訊,還能移除語言障礙的技術,那將會非常特別,」他說。
無論是統一全世界的資料或語言,都是Google的願景之一。而尤斯提司則是想為網路使用者提供一系列工具,讓他們能夠將網路上不同來源的資料加以整合。例如,如果你正考慮買房子,那麼列出所有可供參考的房地產資料,並非難事。但如果你想在既有資料上,再添加其他資訊(包括附近學校的排名、經濟條件、托育服務、社區活動、甚或犯罪率等數據)以協助自己做決定,可就不容易了。「我們距離搜尋技術的極致還遠得很,」梅爾(Marissa Mayer)說道。梅爾是Google第一位女性工程師,她在1999年暫停自己在史丹佛大學博士班的課程,選擇加入Google,目前負責管理消費性網路產品。「從2010或2020年回過頭來看,今天的進展真的微不足道。」
Google所招募的技術人才,也都抱持著共同的夢想,而這也正是他們之所以能夠專心致力於工作的重要動力來源。
加入Google之前,艾查亞(Anurag Acharya)是在加州大學聖塔芭芭拉分校(Santa Barbara)教授電腦科學。「我當時正在找尋一個能夠讓我苦思良久的問題,而且最好是能夠長達10年、15年,」他說。最後,在受到「能夠有條有理地處理各式各樣不同形式的資訊」這個問題的激勵與驅使下,他決定離開校園,加入Google。
就像尤斯提司一樣,艾查亞似乎也是受到Google的兩件事所影響:其一就是勇於迎接的艱鉅挑戰,其二則是這家公司在創造社會公益這方面的潛能。他將自己的崇高理想,展現在自己一手創立的「Google學者」(Google Scholar)這項功能上,讓使用者可以搜尋發表在學術刊物上的相關資訊。身為「Google學者」的首席工程師,艾查亞花了4年的時間蒐羅學術期刊,使得這些刊物的內容首度公開上網。他認為,要讓全世界各個角落的人享有更完善的資訊取得管道,「必須徹底地改變社會過程的進展及演變方式,包括人們的互動方式、建立組織的方式等。我想,對人類而言,這是一項意義非凡的大事。」
當然,前前後後崛起或隱沒於矽谷的知名企業繁多,能夠建立起公司內高手雲集(個個都是最優秀的工程師)的聲譽者,在Google之前絕非前無來者。就像微軟、甲骨文、蘋果電腦(Apple Computer)這些前輩一樣,Google目前的企業文化,上從領導人下至工作者,可能都顯得過於菁英導向,甚至有點高傲自大。
在Google擔任中階工程師的米納爾(Nelson Minar)一開始還客氣地說道,「在Google,許多人之所以有工作動機,是因為看見了自己所做的事情的美好(the beauty of what they do)。在工程師文化裡很重要的一個關鍵就是,我們對於技術的挑戰是非常自豪的。佩吉和布林已經為公司建立起這樣的氛圍,而我們長期來便浸淫其中。」但緊接著,他不知不覺就流露出傲慢之意,而且等他意識到時,已經太遲!他說,「在Google,當我碰到新的工程師時,我心裡想的是他是不是跟我一樣優秀或比我更傑出。但是當我在其他地方工作時,碰到同樣的情況,我心裡浮現的第一個問題就是,這個人值得我花時間在他身上嗎?」 曾經有人問爵士樂大師艾靈頓公爵(Duke Ellington)他是如何管理大樂隊裡那麼多各有各的個性和習性的成員?「我有一個訣竅,」他說,「我付錢給他們。」Google用的也是這個訣竅。即使人們是被艱難的挑戰和崇高的理想所激勵,但薪酬和認可依舊非常重要。 布林最近一直在想一個問題,那就是如何徹底改變矽谷地區基本的薪酬支付方式,亦即長期以來為各企業所採用的股票選擇權(stock option)。
他說,當公司只有幾百個人時,股票確實是很強大的誘因,因為每個人都能得到夠多的選擇權,有機會真正賺大錢、發大財。但是,「當公司的員工增加到好幾千人時,它(股票選擇權)就不再是那麼有效的誘因了,」因為隨著員工數愈多,他們手上的選擇權就必須不斷被稀釋,價值自然愈來愈低。「而人們希望有機會能夠真正得到豐厚的報酬。」
他說,即使Google現在全球有3000名員工,但是「我覺得公司的薪酬制度應該更像是一家新創公司的薪酬制度。不過也不盡然完全一模一樣,因為相對而言,公司現在的風險已經比創業時期的風險小很多。
然而,最好還是能夠比較接近於新創公司的薪酬制度,並且挑選其中較有利的部分提供給員工,也會給予員工更多的成功機會。 Google在薪酬制度上最明顯的創新,就是「創辦人獎」(Founders' Award):以一大筆立即支付的獎金,獎勵在專案上有卓越表現的員工。
今(2005)年稍早首次頒發的兩個獎,累積金額達1200萬美元,而且是在全體員工大會上宣布的。獎金是以股票形式支付,目的在於讓得獎者有動力繼續努力。
「公司的幾位創辦人非常願意將在此地所創造的財富,拿出來與員工共享,」薪酬專家若福森(Dave Rolefson)表示,「許多公司所宣稱的論功行賞,都只是嘴上說說,但Google是真的加以落實。」公司的職位愈高,薪資組合就愈要針對個人的貢獻進行嚴謹的評估而定。
公司的最高管理階層則是唯一的例外,無論表現得如何,佩吉和布林如今都只領取1美元的年薪,沒有紅利獎金、也沒有股票或選擇權。他們將股票保留下來,當做對其他員工的獎賞。
過去幾年,矽谷的其他公司已陸續針對會計法規的重大改變做出回應,巨幅削減用以激勵員工的股票選擇權比例(從每年占公司所有股票的7%,調降至2%),而這樣的削減,對於低階員工的衝擊最大。「在Google,我們所看到的是,沒有任何一個員工的股票選擇權被削減,」
若福森說道,「無論任何階層的全職員工,在他們進到公司的時候,都還是有領到股票。」 除了配發股票,布林說Google正嘗試提供更多的「獎金和報酬」,尤其是設法提供更多的財務誘因給公司那些中階員工。此外,他也坦承「在一家大規模的企業裡,薪酬誘因確實會存在著某些固有的缺失。」
這又讓他突然間轉到了另一個偏向哲學層面的想法,「當公司規模不斷擴大,就應該更有效率,」他說,「抑或,如果公司的收益不斷萎縮,就應該把公司拆成幾家規模小一點的公司。
關鍵在於審視你從不斷擴大中所獲取的優勢。」 照這樣看來,布林是不是認為Google有點像是吸引了加州北部無數藝人和科技迷聚集的「火人音樂節」(Burning Man;每年在內華達州沙漠區舉行的一項音樂活動)?
火人音樂節已經從一場熟人或行家的聚會,擴張成一場聚集成千上萬人的大規模朝聖活動,當中有許多人都會懷舊地談論這個活動還在小規模時的美好,以及活動內容是如何因為知名度的增加而變質。
布林還真的參加過火人音樂節(有多少CEO會願意承認這點),但他則是認為,火人音樂節和Google都已經隨著規模的擴大,而在許多方面有所改善:火人音樂節「現在變得更好看、更好玩,」他說,「對兩年前或4年前抱著懷舊的心情是不對的,因為這會讓你對於自己所得到的好處視而不見。」
例如,Google近來所推出的搜尋和使用衛星照片的地圖檢索等功能,就是「來自世界各地的Google成員群策群力的成果,這是一家小公司所做不到的。」
此外,由於Google已經不是一家幾百人小公司,而是一家幾千人的大企業,所以每個員工可能會自覺較難對於公司發揮影響力。
而一旦矽谷又發現了下一個重要的新事物,許多有才華的員工勢必會離開Google,轉往別的新創公司。而且,一旦股票所賦予的安全感,使得他們再也無須為了生計而工作,甚至還可以在全國最昂貴的住宅區購屋置產,有些留在公司的員工可能也會發現自己很難再有工作動力。
回顧1990年代時期的微軟,公司裡的工程師和行銷業務人員很喜歡在辦公室裡戴著一枚上面寫著「fuifv」的小徽章。
你大概猜得出前兩個字母(即fu;編按,應該是fuck you之意)是什麼意思,至於後面三個字母(即ifv)則代表:「I'm fully vested.」(意指荷包滿滿的微軟員工認為「自己已經完全不愁吃穿了」。) 對於矽谷過去的許多人事物,布林本身並沒有什麼直接的記憶,但是若要請益商場上的經驗,他則會轉而求助於董事會成員,包括英特爾(Intel)執行長歐特里尼(Paul Otellini)和知名生技公司Genentech的執行長列文森(Art Levinson)等新加入的董事。
布林說,創辦Google之前,「我從來沒有正式的工作。」但他也特別提到微軟是研究薪酬政策時的好範例。「只要股票不斷在漲,股票選擇權確實是很好的獎勵,」他說,「薪酬很重要,但並非唯一或最重要的獎勵。」
此刻,布林和佩吉當然負擔得起與員工共享財富,除了因為兩人都已是身價數十億美元的富豪,更因為Google平均每位員工每年高達100萬美元的營收,對任何一家公司而言都是「高不可攀」的數字,就連幾個主要競爭對手對此也是望塵莫及。
然而,在某些時候,股票將不會再是經營企業的王牌。這意謂著Google的挑戰和工作的意義,將是Google最深切的期望:亦即長期繁榮興盛。為保有當前傲人的卓越成就,Google不能只是繼續依循「不要為惡」(Don't be evil.)這句精神口號,它還必須做更多事情,必須更能激勵人心和為社會創造利益。 面對這個盤桓在Google辦公園區的SGI幽靈,兩位創辦人除了接收其辦公大樓之外,還能學到什麼?
SGI殞落之際,正是英特爾的硬體和微軟的軟體終於開始蓬勃發展的時候。在矽谷,長期保持領先地位並不容易。
SGI曾試圖以人們在1990年代初期和中期所熟知的「資訊高速公路」進行絕地反攻,但卻下錯賭注,以為互動電視將是致勝利器。SGI的創辦人吉姆‧克拉克後來離開了,並準確地斷定資訊高速公司就是網際網路。其後,他成為網景(Netscape)的創辦人,開啟了網路股的狂飆。
與Google同場競逐的勁敵(雅虎和微軟MSN等)已開始迎頭趕上Google的技術,至少在搜尋的關鍵基本技術上。
其他像是亞馬遜等次要對手,則是在模仿Google;亞馬遜的創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)在體悟到搜尋是人們如何找到想要購買事物的關鍵後,已經著手建立起自己的搜尋引擎:A9.com。對此,Google的因應之道則是積極地仿效雅虎和MSN,推出更多要成為一個完整入口網站所需的新功能,包括電子郵件、新聞服務、網上論壇(group)、購物和個人化的起始網頁。未來幾年,網路的瘋狂成長應該會為已經建立起良好品牌形象、或是居於主導者地位的少數幾個網站,提供更多的機會,包括目前是透過付錢給Google以推動其網站搜尋機制的eBay和美國線上(America Online)等。
在所有入口網站中,Google目前最有利的競爭優勢就是人們還是比較喜歡他們的搜尋服務,而這大概是因為Google所享有的聲譽主要是由搜尋引擎這項技術而來。根據2005年5月的統計,Google在美國境內網路搜尋服務的占有率為47.3%,大幅領先雅虎的20.9%和微軟MSN的13.6%。
但是Google真正引人注目的業務,則是做為一個大型的「廣告網絡」:網路使用者在其他網站所看到的關鍵字「文字廣告」(text advertisement),很可能都是由Google的技術在背後所驅動的,而網路使用者的每一次點選,Google都能從中獲利。
Google在2004年高達32億美元的營收裡,Google網絡(Google Network)所占的比例便達半數左右。
儘管透過搜尋技術所建立的廣告網絡,為Google開創和積累了驚人的市場占有率和動能,但這並無法阻擋雅虎或微軟等勁敵成為Google持續擴張的阻礙。
長期以降,Google必須趕快尋思技術上的重大突破,而且最好是令人著迷上癮和激勵人心的事物,就像Google在一鳴驚人時所造成的效應那樣。然而,更有可能的發展則是,某個新面孔(也許是史丹佛大學裡的某個研究生)也會像Google對微軟和其他企業巨擘所造成的衝擊那樣,對Google構成挑戰。
如同微軟,Google現在已經是鉅富,因而可以支付豐厚薪酬給最受肯定的頂尖人才,並且善用其數以十億(美元)計的多餘股票價值,收購無數已經研發出具有前景的技術、或是會對Google構成潛在威脅的小公司。然而,卓越的嶄新創見絕對無可取代。
至少截至目前為止,就營造一個培育和養成創新構想的文化而言,Google的員工正在做對的事情。但是如果要在2015年都還是一家紅火的公司,Google將必須找尋、並且設法留住下一個布林和佩吉。