Managertoday 經理人

每個人都可以是出色的人才

2019-12-16 10:58:18
Managertoday
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我是一個典型的科技業工作者。自1988年從美國唸完MBA回台之後,就一直在科技、資訊產業工作。 因為我的家人移民加拿大,所以我曾經兩度暫時離開職場,回家全職陪伴家人。但是第二次休息了一年半之後

我是一個典型的科技業工作者。自1988年從美國唸完MBA回台之後,就一直在科技、資訊產業工作。
因為我的家人移民加拿大,所以我曾經兩度暫時離開職場,回家全職陪伴家人。但是第二次休息了一年半之後,我覺得似乎太早「退休」了,於是又選擇重出江湖。
2004年底我被獵人頭公司找進F5(飛五網路公司)來,又恢復空中飛人的身分。很可喜的是,進來這半年多,公司的業績是以25%的成長率穩定上升。
我很幸運的是,第一個工作就在IBM,遇到一些很出色的長官,他們的做法和個性都相當平衡、穩定、務實,並且目標導向,對人也相當的尊重,能讓每位部屬發揮所長。這些開明的作風都給我相當正面的影響,也內化為我升任管理人後的管理風格。

只用比自己聰明能幹的人

我對管理有兩個根深蒂固的想法,第一是,人都不喜歡被領導。所以我比較不喜歡說管理,而是把從屬關係看為是共事的夥伴,是一個個獨立的個體,應該被尊重。
其次,一旦我有機會尋找跟我共事的同事和夥伴,我也始終都喜歡比我聰明、能幹的人。我一直認為,跟優秀的人共事是一件很心曠神怡的事情——就連我太太也比我聰明。而我也的確在經驗中印證這樣的管理哲學。通常,只要找到出色的人才,給予明確的目標,放手讓他們去發揮,往往不需要什麼領導,就可以達到很好的結果。
什麼是優秀人才呢?我在面試的時候,對初出校園的年輕人,通常會看他的態度和熱誠。他是否對本公司做了一定程度的了解?是否積極?對工作有所commitment(承諾)?至於有經驗的人,除了考量他過去的紀錄、評價之外,我會注意他的熱誠是否因為多年經驗而消減。「熱誠」是做好業務的基本態度,反而名校與否倒不是那麼重要。
但是,能幹優秀的部屬也有一些主管要適應的地方,例如容易讓人感受到壓力,也通常都比較有主見。溝通是為了達到大家都能夠認同的結果,所以我希望盡量同時顧及對方的反應跟感受,並且也顧及組織要達到的目標。在意見不同的時候,其實我一貫的原則是,只要對方的意見確實比較周詳、有第一手來源的資訊、有所依據,我通常都會從善如流。
此外,優秀的人才有較多的機會往外發展,因此流動率也比較高,我認為這就看緣分。我相信,人在愉快的環境內表現最佳,因此我所能做的,就是讓他們在工作崗位上的每一天都能夠愉快地全力以赴,盡量發揮所長,除了業務目標之外沒有任何其他壓力。
我也會盡可能地給予支持和協助,不是袖手旁觀。當然,決策後果也是主管應該要去承擔的。這樣的團隊,我相信一定能夠成長。

要有明確、 可以量化的目標

我工作以來都在做業務、管理相關的工作。之前曾經在一個歐商企業擔任業務主管,他們過去營運得不錯,但我希望對公司業務或個人的成長能更有激勵性,所以就設定了一些業績目標,甚至自掏腰包給予一定程度的獎勵做誘因。這樣如果業務沒有達到目標業績,也會從中學到一些經驗,得到成長,未來就可以避免同樣的問題。結果是這個團隊進步很大,業務成長了70%~80%。所以我相信,「組織一定要有明確而可以量化的目標」,這是管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)的管理哲學,也是我一直信服的管理方式。
可以說,達到目標業績,是業務的天職;沒有量化的業績目標,難以衡量評鑑。而沒有達到目標,業務本身一定會感到挫折,所以施以誘因達到目標,這就是最大的激勵。
進入F5以來,公司的產品雖然有所不同,但我覺得做業務的方式、和客戶接觸的方式都是大同小異的。例如「必須對自己的產品盡早熟悉,一定要客戶導向,必須相信你的產品對客戶的業務和環境是有幫助的,必須盡快回應客戶的需求」等。我相信不論在哪個行業、領域,這些業務的基本面都是不變的。因此,我也相信每個人都可以當個出色的業務,不管他的人格特質是什麼,「只要他願意相信、接受這些基本要求。」
就算有些人表達能力不是那麼好,有時候反而讓客戶覺得這是一個比較可信、比較老實的人,反而舌粲蓮花的人不一定容易被信任。因為業務要取得客戶的信任都需要一段時間,很難有一個人就可以包下所有的客戶,所以各種性格的人都有發揮空間,只要能找到自己的特質和適合的環境,就能成功!
陳長樂 F5飛五網路公司台灣區總經理 平時休閒喜歡打網球、爬山