Managertoday 經理人

雷霆手段 菩薩心腸

2019-10-21 01:18:22
Managertoday
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有許多刻苦銘心的用人經驗: 曾經有一位經驗豐富、才氣縱橫的主管,透過介紹,向我當面表示,知道我在傳媒界的經歷,很期待能和我一起工作,希望學一些不一樣的能力。 我受寵若驚,因為他過去的資歷,可謂

有許多刻苦銘心的用人經驗: 曾經有一位經驗豐富、才氣縱橫的主管,透過介紹,向我當面表示,知道我在傳媒界的經歷,很期待能和我一起工作,希望學一些不一樣的能力。
我受寵若驚,因為他過去的資歷,可謂戰績彪炳,服務過的公司都是我認同的好公司,而且確有一些成果,是我早已熟知的。可是我仔細端詳,卻也發現他每一段的工作時間都不長,而且在面談後發覺,每一個與他共事的老闆都對他很好、賞識有加,但最後他仍然離開;而對離開的原因,又語焉不詳。
我確定這個人有才氣,但又覺得不放心,可是他期待的職位,待遇又不低。對這個有想像力的工作者,我是又期待,又怕受傷害。
我決定給他一個職位高、待遇高,但如果用錯了,又傷害小的工作。我成立一個新單位,他是最高主管,對工作成果負完全責任,但全部門只有他一人。我設定了很高的工作目標──獵殺暢銷書,他一個人從找書、編書,到上市行銷一手包辦。
他這樣工作了近兩年,非常辛苦,但這兩年確實也為公司創造了不錯的成績。這也是我和他共事的最美好的時光。

**最高的自我要求與期待
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對每一個工作者,我的要求、期待,與訓練都非常高,我稱這個過程是雷霆手段。不經過雷霆手段,訓練不出紀律嚴明、堅忍不拔、能力獨特的工作者。
這個例子,當然是少數的特例,因為他是我認定的「帶師學藝」,看起來已經武功高強,我沒辦法放到既有的團隊,慢慢觀察、訓練。只好給他當專案主管,然後不給一個人,讓他野地求生,這就好比把人丟到羅馬競技場中,讓他與獅子搏鬥,看看能不能活著回來。
我承認我用人的心術是壞的,但為了測出他的實力、為了測出他性格上的缺點,也避免因空降高位對現有的組織造成不良影響,我只好用雷霆手段中,最終極的一招──「野地求生」,來考驗這個人。
雷霆手段是我用人的基本態度入門篇。其中包括幾個重要的元素:(一)最高的自我期待與要求、(二)嚴格的工作技能訓練與重量訓練、(三)震撼教育與終極考驗。
「We are the best」是我的基本信念,每一個入門工作者,我都會做心理建設,「我們是最好的」則是團隊的基本信念。因為「我們是最好的」所以不要用一般的水準來比較,我們能完成「一般人」不可能完成的任務,我們能挑戰不可能,我們的目標會比「一般人」高30%以上,對「一般人」不合理的要求,對我們是合理的。因為「We are the best」。 最高的自我要求與期待是基本認知,如果不能體認這件事,就不要進我們的團隊,我們的公司。

全人的工作能量與檢驗

接下來,工作者會面臨嚴苛的日常工作任務的要求與考驗,這包括很多甚至是過量的工作分派,工作中,又有嚴密的工作流程控管、高標準的結果檢查,還要求你要有「全人」觀念。「全人」指的是工作不是分段切割,工作者要從工作的源頭、理解到工作的完成,並檢查結果。以出版工作為例,你雖然是「編輯」,但你要學會,並理解出版的每一個環結,甚至要對結果負責,因為我們對你的期待是要訓練你成為「publisher」,這就是「全人編輯」。
這其中特別要強調的是工作中的「重量訓練」,這不只是知識、能力、技術,更重要的是體能、工作能量;某些時候,會發給工作者數倍的工作份量,限期完成,要考驗工作的「終極工作能量」,而每一個人都要不斷地突破這種「終極能量」的紀錄,這就是工作中的重量訓練。
雷霆手段的階段,大概快則一年,慢則兩年要完成,能通過雷霆手段的養成訓練,通常會變成未來培養中的主管人才;而通不過的人就只能變成一般的工作者。
雷霆手段的待人態度有一個關鍵的前提:你要用同樣標準自我要求,你當然是最好的、能力最強的、工作最投入的、自我訓練要求是最嚴格的。如果沒有這個前提,你的雷霆手段將會成為全辦公室最大的笑話。
在雷霆手段之後,我用人態度的終極篇是菩薩心腸,如果只有雷霆手段而缺乏菩薩心腸,是不會獲得團隊的認同的。

用效率與合理性管理組織

前面那個「野地求生」的故事的後半段,就是菩薩心腸的版本。經過近兩年的考驗後,我同意給他一個新單位,也給他一個團隊,讓他能一展鴻圖。不幸的是,這是一個錯誤的決定,這個主管一個人工作有力量,但卻是管理的白癡,不會用人、不會訓練,最後這個新單位,換人如過江之鯽,送往迎來,團隊沒穩定過。而這個主管每天困在產品內部流程及團隊管理之中,什麼事都沒做好。
我花了最多的時間在他身上,協助他、開導他,又過了兩年,一直到其他的主管都看不下去,我也覺得對不起其他的單位,最後我不得不放棄。這段過程就是我的「菩薩心腸」,或許應該說是「婦人之仁」。
當然,對公司而言,為了培養這個人,公司也賠了許多錢。嚴格來說,這是錯誤的案例,我過多的仁慈,希望救回每一個人,不放棄每一個人,導致公司的損失。
不過對領導者而言,對員工、團隊、部屬的「菩薩心腸」,絕對是必要的。我的認知是團隊是我的手腳,也是我的親人,非萬不得已,我不放棄任何人。給每一個人機會,協助每一個人調整、改過遷善,有足夠的耐性,絕對是成功領導者必須的態度。
團隊不是衣服,不合適就換、用過即丟。團隊是你身體的一部分,斬斷手腳,傷的是自己,有這種認知,你才會真誠的面對部屬,你才會珍惜團隊,你也才真的對得起他們。
老實說,之前所提到的錯誤案例,我太多的仁慈與容忍,雖然有一些主管從公司的角度並不認同。但事後,其實所有的人都知道,我連這樣的人都如此「菩薩心腸」(婦人之仁),他們也有理由相信,我是一個不會背叛他們的人,如果他們有錯,我也一樣會給他們相同的機會,對我的信賴,反而是個加分。
當然這種事不能常做,菩薩心腸仍要用組織的效率與合理性來管理,否則會損及領導者的英明與威信。
反而是日常的關心、關懷,所表現出來對部屬的菩薩心腸,絕對是多做無害的。 雷霆手段與菩薩心腸,其實是同一件事,都是基於對員工、部屬的肯定與認同,要培養他們、要訓練他們。
更是一體的兩面,因為有菩薩心腸,所以雷霆手段有道理,就好像是父母對子女,恨鐵不成鋼的管教。因為有雷霆手段,所有的部屬都成就一身好本事,你的愛惜,你的菩薩心腸才值得,才不是濫好人。