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人資主管的難題︰ 如何提升經理人的競爭力

2019-10-20 19:00:42
Managertoday
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「人是最重要的資產」,對企業如此,對國家也是如此。在《經理人月刊》與資誠企管顧問公司(PricewaterhouseCoopers)於2006年8月間,對CEO、經理人及人資長三族群,進行的「台灣經理

「人是最重要的資產」,對企業如此,對國家也是如此。在《經理人月刊》與資誠企管顧問公司(PricewaterhouseCoopers)於2006年8月間,對CEO、經理人及人資長三族群,進行的「台灣經理人競爭力調查」中,台灣經理人目前在調查中的表現,可說差強人意,但如果放眼未來,卻是充滿隱憂。
在這次調查參酌的8項經理人競爭力指標中,很明顯得看出台灣經理人「善於管事、拙於理人」的特點;另一方面,針對人資部門主管的調查也顯示,面對經理人迫切「升級」需求,人資部門應該擬定更積極的對策應變。

以「潛能」取代「知識」「經驗」的發展
一般培養經理人的人力資源發展方案有3大類:知識取向方案、潛能取向方案、經驗取向方案。
就使用程度而言,以知識取向的人力資源發展方案使用最多;就使用效果而言,以經驗取向的人力資源發展方案效果最好。
「教室訓練」「自我學習」及「研討會」為使用最多的3項,而「接班人計畫」使用最少。效果最好的前兩項分別為「發展性任務」及「教室訓練」,「工作輪調」和「請高階主管擔任教練或導師」則並列第三。
以「接班人計畫」來說,台灣企業多把接班人「計畫」訂出來,就視為「完成」,在做人選判斷時,比較著重過去的績效,而非未來的潛力,也因此較少著墨於後續發展的努力,造成很多經理人並未認知到接班人計畫在潛力發展上的重要功效。
除了使用程度與使用效能外,未來如何讓這些人力資源發展方案,能成功地提升台灣經理人的競爭力,這些方案的「內容」或「主題」變得更為關鍵,並且應對「潛能取向方案」更加重視。

培養「全球思維」為當務之急
這次台灣經理人素質能力的調查結果出現「實質能力差距」與「認知能力差距」的兩種狀況。
在實質能力差距方面,「全球思維」是經理人、CEO及人資長一致認為的弱項(回答具競爭力及非常具競爭力的比例分別為44%、47%、38%);在認知能力差距方面,「跨團隊合作」是經理人、CEO及人資長想法差異最大的一項(分別為71%、47%、40%),「管理人才」則為其次(分別為60%、39%、28%)。
之所以會產生實質能力差距,主要是因為過去台灣對於「全球思維」培養上,一來並不重視,二來並沒有採取實質行動,直到最近「台灣邊緣化」的負面效果浮現後,才注意到這個問題。
世界級企業培養員工全球思維的常見方法,如飛利浦(Philip)的全球新人訓練中心、AT&T的全球視野教育、福特汽車(Ford)的跨文化管理訓練、豐銀行(HSBC)的國際經理人培養計畫等、派外行前文化導引訓練(有的外商甚至要求跨洲出差兩個禮拜以上的同仁,行前均需完成當地國的文化導引訓練),但是在國內,很少聽說有台商採用或有專責部門負責,也很少有能提供這方面訓練的講師和企管顧問公司。
世界經濟論壇(WEF)日前公布2006年全球競爭力指數,台灣地位滑落,從去年的第8名,跌落為第13。今年以來,瑞士洛桑管理學院(IMD)、世界銀行(WB)公布的競爭力相關指標,台灣的排名都不約而同地滑落,種種處境令台灣經理人心生焦慮。在企業中,身為經理人的盟友的人資主管,顯然就是能夠運用專業資源協助經理人人升級的重要夥伴!
可以確定的是,如果不從現在開始致力於國際經理人的發展,台灣的舞台只會愈來愈小。

**提升經理人競爭力的方法:
有效的不一定常用
**在這次大調查中,也針對人力資源部門主管運用哪些資源為經理人提升競爭力,進行綜合的評價。
就使用程度而言,以知識取向的人力資源發展方案使用最多;就使用效果而言,以經驗取向的人力資源發展方案效果最好。「教室訓練」「自我學習」及「研討會」為使用最多的三項(在1~5的五等尺度中,分別達3.4、3.3、3.2),而「接班人計畫」使用最少(2.5)。效果最好的前兩項分別為「發展性任務」(3.0)及「教室訓練」(2.9),「工作輪調」和「請高階主管擔任教練或導師」則並列第三(2.8)。
除了使用程度、使用效果外,大家或許更關心投資報酬率如何。若以使用程度與使用效果的關係來看,「請外部顧問協助評鑑或提供諮詢」「派任海外」「訂定接班人計畫以定期檢視」為使用程度與效果一致性最高的;此外,「職務輪調」「指派具發展性的任務或專案以實際磨練」的一致性也很不錯。
值得注意的是,若期待經理人能以「自我學習」達到發展的目的,從使用程度與使用效果的落差來看,似乎是有點不切實際。