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如何讓電信恐龍動起來?

2019-10-19 05:54:10
Managertoday
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一年可以賺500億元以上的公司,在台灣屈指可數,而中華電信就是其中之一。獲利好,經常上新聞版面應是好事,可是中華電信董事長賀陳旦每次上新聞,卻都是因工會要罷工抗爭的負面消息。 中華電信民營化,

一年可以賺500億元以上的公司,在台灣屈指可數,而中華電信就是其中之一。獲利好,經常上新聞版面應是好事,可是中華電信董事長賀陳旦每次上新聞,卻都是因工會要罷工抗爭的負面消息。
中華電信民營化,2萬8000多名電信員工擔心工作權受損,電信工會四處陳情結盟抗爭,但政府推動中華電信以發行ADR(美國存託憑證)完成民營化動作卻沒有停止,讓曾在陳水扁總統主政台北市政時擔任交通局長的賀陳旦,成為眾矢之的。
現在不只民營化很重要,電信業務競爭激烈,中華電信、遠傳、台灣大哥大的3G行動電話7月全部開台營運,電信競爭跨進新階段,中華電信如何以一個國營事業的身分,迎戰民營電信業者,備受各方矚目。《經理人月刊》特別專訪賀陳旦,分享中華電信的行銷策略,同時也談中華電信面臨民營化的挑戰,並與讀者分享他舒解壓力的方法。

磨合期:首重溝通
轉型民營化,與政府、工會協調員工出路

Q:中華電信民營化過程中,遭受最大的壓力是什麼?
A:最大壓力是來自於政府是否願意針對我們員工的特殊性,來放寬相關的規定,至於跟同仁之間的溝通,那些是必然的。我常常稱這個叫做「苦而不辛」,苦是因為需要重複做,或者要安排時間來做;辛是會掙扎、會感覺傷腦筋、有壓力。
我覺得,政府考慮最重要的一件事情是,目前沒有適當的法源,處理我們員工的特殊狀況,很難以專案的處理。實際上,中華電信員工大部分都是公務員,員工期待政府有不一樣的做法,因為別的公司沒有這麼多的公務員,員工認為自己是合理的,可是從政府的角度,這個事情不是那麼容易的。這是我在民營化過程中最大的壓力。

Q:那麼你要怎麼去說服各部會首長,願意對中華電信採專案優惠處理呢?
A:我告訴相關部會,國營事業不單是每個公司不一樣,每個公司後面代表的產業也不一樣,如果你把電信事業看成是一個很重要的發展機會,你了解越不積極去處理,它就會拖累整個產業,損失的機會成本更大。我這個說法,讓相關部會覺得「可能值得做不同的思考」。
當然,這個過程中,工會也承擔很多的壓力,在雙重努力之下,我們不斷地給決策者提醒。當然,決策者的決心還是最重要的。

Q:工會抗爭問題可以很快解決嗎?
A:我覺得已經解決得差不多了,現在剩下來的問題是,哪些部分可以由政府來照顧,哪些部分由公司來想辦法。前面的關口都已經打開了,最近一、兩個月就是在磨這一部分。

發展期:激勵為要
趕上網路熱,用榮譽心、獎酬鼓舞士氣

Q:所以說,如果工會問題解決,中華電信ADR釋股案就會馬上進行?
A:在我看來,不應該把釋股作業跟民營化畫上等號,只是工會透過立法院,好像一定要把釋股作業跟民營化連在一起。當然如果勞資關係能處理得好,「家和萬事興」是公司的福音。
雖然我覺得兩案不一定要扣在一起,不過要是能平行的去處理,大家折衝解決的誠意越高,這是沒有壞處的。

Q:民營化過程中,工會都是點名罵你,而且罵得很難聽。你在壓力很大時,如何管理自己的情緒?排解壓力?
A:這些當然有,有些同仁在期待落空,失望後比較會有情緒性的說話,如果你把它當做是對個人的傷害,日子就會過得不快樂。我今天身為公司的負責人,不論股東、還是員工也好,他不對你發脾氣,他對誰發脾氣啊!
股東會那天尤其如此,對小股東而言,不是你一年幫他賺多少錢,重要的是,這一天他就是主人,我們就是要接受股東不管是理性或非理性的指教。
我都把這些當成是工作或生活中不可免的部分,這樣就不會覺得是一種干擾或負擔。當然有的時候還是不能夠完全度得過負面情緒,碰到不舒服時,我會聽聽音樂,打電話給很久沒有連絡的朋友,整理一下亂七八糟的桌子,這些都可以排解情緒。

Q:中華電信民營化,你如何去說服同仁改變吃大鍋飯的心態?
A:中華電信1996年公司化,公司成立3年多,就面臨行動電話高度競爭,剛開始我們一枝獨秀,接下來門號供應不及,2000年時變成第二名,2001年底才又慢慢趕回來。 競爭本身是最好的老師,不用別人提醒,自己曉得有人競爭,就會跑得更快一點,所以,所謂大鍋飯的心理在我來到公司之前大都改造完成了。
中華電信同仁過去是國家考試進來,大部分同仁都有非常好的電信專業背景,工作專業成長對員工非常有意義,未來我們要靈活地應用組織,不論是輪調或矩陣式安排等,讓同仁都有多元學習的機會,不以平等做口號,而是以專業上成長做為號召,這是一個打破大鍋飯的好方法。

Q:中華電信還是國營事業,為何中華電信在ADSL(非對稱數位用戶迴路)業務行銷會那麼成功?
A:我們1997年開始推ADSL,前兩、三年並不是那麼成功,後來成功是跟網際網路的時代來臨,我們迎上這個需求的浪潮有關。另外,我們原來就有電話線到客戶家裡去,安裝ADSL不會增加太多的困擾,配合服務的完整性,中華電信全員行銷發揮行銷的威力,自然就做到了。

Q:ADSL銷售那麼好,聽說跟公司舉辦很多競賽有關。我比較好奇的是,公司在沒有特別的獎勵制度下,如何去激勵員工?
A:我們用的是榮譽心,榮譽心適當的應用,很容易鼓舞同仁向目標努力,不過榮譽心也會疲乏,我們搞了三、四年都是靠榮譽心,大概也需要用其他別的東西。報酬是很好的動機,但不是唯一的動機,我要強調的是,讓同仁在專業上有成長是很好的一種感覺。

壯大期:目標管理
推展績效指標,從分公司、落實到基層員工

Q:民營化後,在人事上及獎勵設計上會更積極嗎?
A:一定會,一定會。企業精神裡面屬於績效、激勵的部分,幾乎是最重要的一環,這個在國營事業不大容易做到,我們民營化後就是要著重這個,但我們長久以來都是這一套制度,也不可能一下子就變成所得裡面只有30%是固定薪水,其他是獎金,要調整也是漸進的,慢慢把優和劣中間的差距拉大。

Q:對於民營化後的新獎勵,你有什麼規畫?
A:現在還沒有真正落實下來,而且我們跟工會的團體協約,有關薪資部分要跟他們協商,我不便先透露,免得他們說「嘿!還沒有討論過,你就去跟外面的媒體講。」

Q: 那基本的大架構如何?
A:大致上是,本薪暫時維持不動,但變動待遇會拉大。

Q:中華電信的平衡計分卡(BSC)管理制度,目前推動的實際情形如何?
A:前年我們把平衡計分卡及關鍵績效指標(KPI)推到各分公司,去年再往下推到營運處,接觸到最基層員工。
今年我們的業務會報、考核分數,幾乎已經都用這些東西,這是一個蠻好的管理工具,以中華電信的規模來講,類似這樣的規模,我們可能是國內第一家用平衡計分卡的公司。

Q:所以,平衡計分卡對中華電信實質管理上的幫助很大?
A:對。它有自動評估機制,會針對同仁KPI的達成情形進行追蹤,數據並以紅、黃、綠色字體呈現。中華電信的平衡計分卡,同時會做自動比對,例如,同樣的KPI在其他的區處表現如何,電腦會自動做排名,對於管理階層的人來講,公司動態及績效可以一目了然,對管理很有幫助。
今年我們在考核上面想要做更多的嘗試及努力,把KPI裡的差異性指標找出來,賦予它更大的權重,也就是說同樣是營業處,針對營收KPI的達成,我們會有區隔,如都會型與非都會型的績效達成難易度不同,每一個營運處自主的、差異性的權重提高,針對區域性不同,設計可以反應各地區營業處的KPI。

Q:電信訓練所在中華電信轉型過程中,扮演何種角色?
A:它最主要就是幫我們辦講習、訓練,第二個角色就是幫忙同仁做轉業上的輔導,因為有些工務的同仁,幾十年下來,他熟悉的東西都大部分自動化了,有些人要轉到別的地方去,我們要給他們開班。
一年參加訓練的人差不多10萬人,以2萬8000名員工計算,每位員工每年訓練4~5天。 不只是一般性技能訓練,還要辦管理的訓練,練習當主管,現在正辦理3000人次的基層主管訓練。
下一批要辦的就是屬於高階主管的訓練,總公司處長以上的人參加,這個訓練希望能讓高階主管以更開放的心態來看待這個環境,不是只以熟練為訓練的目的,這部分我們跟宏碁標竿學院合作,共同研擬高階主管的課程訓練。

Q:安排的課程有哪些?
A:大部分都在一些決策、新的管理工具,以前我們比較不重考核裡面的績效面談部分,現在我們要加強。以前大家都是考核時間到了,才在那裡打分數,認真一點的主管一年打四次,累積起來就是年度分數。如果是偷懶的主管,年底的時候回憶最近這一個禮拜對這個人的印象怎麼樣,就憑印象打分數了。
這樣都不大公道,現在公司要求差異度大的同仁,如績效特別好的跟特別不好的,還有職務異動的這些人,主管應該找他來面談,到底他的分數你是如何看待,你也給他一個解釋空間。

Q:面談績效目前實施情形如何?
A:考核一季打一次。時程上有區分,不管你打什麼分數,你要能夠講的出來,主管要有面對同仁的勇氣,也要看一下你對同仁是否有成見。要在公家機關做績效面談,大家還不太習慣,所以,我們先在三、四個營運處試辦。
初步試辦的反應都不錯,很多主管都覺得很好,有機會重新認識自己的同仁,同時透過面談讓同仁了解自己在組織中的價值,調整努力的方向。

飛躍期:3G潛力
創造使用需求,同時經營內容跟手機業務

Q:中華電信今年計畫推展的寬頻業務是什麼?
A:我們把重點放在光纖到家(FTTH)的新業務上,把傳輸速度很高的光纖拉到客戶家裡,不再只談ADSL升級,這一步我們要跨大一點,即便剛開始沒有那麼多人會用那麼高速的服務,營業收入有限,但我們還是要讓消費者覺得中華電信有帶領台灣電信產業往前走的感覺。

Q:FTTH會跟MOD(多媒體隨選視訊服務)一起賣嗎?
A:有的地方可以連MOD一起賣,這樣客戶可以直接感受到FTTH的好處,但有的地方它不一定可以這麼做。 我們同時要加強會員經營,過去Hinet的會員,好像上Hinet網站又沒有特別的好處,可能大家都是連上Hinet後,馬上又轉往其他地方去,我們只是一個過路的門而已。初步構想是,你是Hinet會員,我們給你一些額外的好處,有什麼特別都讓會員優先。

Q:所以,中華電信會採用類似信用卡紅利點數回饋的方式來經營?
A:這個有部分受國營事業的限制,因為它有一點像佣金,現在中華電信不能這麼做,我們不能有實惠的東西,不能是紅利,只能用累積點數去交換一些使用權。 當然這樣子客戶感受就不夠直接,效果就比較不好,這些問題希望在民營化後就可以解決,到時候中華電信的行銷手法就可以更靈敏。

Q:中華電信3G的策略如何?
A:說實在的,沒有什麼奇兵,我覺得結結實實地去培養使用者習慣,這件事最重要。 2G會那麼成功,是personnal(個人化)改變了人們的生活習慣,創造消費者更高的滿足感,改變生活習慣才是2G創造利潤的開始。
假如2G到3G沒有改變生活習慣,還是拿來打電話,那就沒有什麼機會,我們必須去培養3G用戶去使用內容,而且這些內容是大家想要分享的,接下來是手機要能賣的更便宜一點,大家統統有機會拿到,唯有內容跟手機同時經營,才有機會在3G成功,但3G唯一要有的策略是要更有耐心。

Q:那中華電信在3G將跟哪些內容業者合作呢?
A:我們會跟民視合作,民視跟其所代表的無線電業者,至少在新聞或短的趣味性題材等提供上會相當有看頭。

Q:3G的市場策略上,是否會先以搶客戶,擴展忠實客戶為第一優先,把獲利先擺一旁?
A:難免會這麼做,但不會用2G時無所不用其極的補貼政策,像2G時代的一元手機就不可能再出現,因為一直的補貼對營收不見得有幫助。
剛開始的時候,我們會儘量擴大客戶數量到某一種經濟規模,然後再來厚植客戶的使用行為,使ARPU(平均用戶營收貢獻值)貢獻度加大,才是最重要的。

決勝期:數位內容領域
掌握分眾市場,迎上行動電話潮流

Q:最近中華電信很努力在推廣MOD,打算如何去擴展市場?
A:在北區分公司動員全員行銷激勵下,最近兩、三個星期以來,MOD用戶數每天都成長800~1000戶,最近三、四星期增加了一萬多戶,MOD的用戶累計近5萬戶。
現在大家來使用MOD,可能是價錢便宜或賣交情,但是如果他平常並不開機,那就沒用了。所以我們要在內容提供及客服上加強,讓客戶喜歡看MOD節目,而且願意把意見告訴我們,好的建議我們都會採納。

Q:媒體最重要的是數位內容,但內容的投資很大,這可能會顛覆以往中華電信將本求利的經營模式,不知董事長有什麼新的策略?
A:顛覆最大的是「甘不甘願去投資,甘不甘心去花錢」,看我們的Hinet,大部分都是與別人合作均分收入,我們不用花錢去買,經營媒體若要花錢去買的話,大家就會不習慣。花錢去買電纜大家面不改色,因為這是同仁熟悉的東西,可是要買影片,大家會說這是什麼東西啊!
所以,這些要調整一下看法,如同我們若用2G眼光來看3G,那3G根本就不值得做;同樣的,你用Hinet的眼光來看MOD,MOD怎麼會值得做呢?
今天你不去提供好畫質、多內容的影音服務,最後連這條電話線都沒人用,趨勢就是如此,所以,我們不單會做MOD,而且步伐要比以前更大,這麼多人賣交情在家裡裝設寬頻設備,買進來擺在家裡不用,就是一種損失,我們一定要想辦法讓他再加一點錢,把有趣的內容找進來,促使客戶開機。
媒體經營跟電話的經營不太一樣,電話經營比較是一對一,媒體是broadcasting(廣播),這種一對多的服務,是比較不容易收到錢的,所以我們必須讓內容更豐富,有戲劇,偶像劇,連續劇,歷史劇等,而且還要配廣告。
同時要能掌握分眾市場,掌握分眾就是在考驗我們有沒有準備好,這才是最大的挑戰,投資數位內容的錢其實並不多,這不是說我們錢多,但是我們若能有買電纜的勇氣,這個錢我們花得起。

Q:聽董事長這麼分析數位內容,是不是意謂著MOD跟3G的數位內容會共用?
A:當然。這是中華電信最大的本錢,也就是系統間的整合能力,我們有固網、行動電話的網路最廣,配合電信研究所的技術支援,更能發揮網和網加起的綜效,6月間,我們推動行動電話部落格就是研發及整合能力的完整呈現。