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了解顧客的第一步…

2019-10-22 13:22:06
Managertoday
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管理大師普哈拉(C. K. Prahalad)1990年就在《哈佛商業評論》指出:「顧客是企業能力的來源,同時也是競爭的對手。」 時序進入21世紀,擁有知識的顧客有更多的選擇空間,顧客會主動跟

管理大師普哈拉(C. K. Prahalad)1990年就在《哈佛商業評論》指出:「顧客是企業能力的來源,同時也是競爭的對手。」
時序進入21世紀,擁有知識的顧客有更多的選擇空間,顧客會主動跟企業談判條件與價格,例如:銀行客戶會對牌告利率討價還價;顧客清楚自己對企業的終身價值,並藉此要求更好的條件。想賺錢的企業要認清這項事實,並接受這項挑戰。

為什麼要做CRM?

顧客關係管理(Customer Relationship Management,CRM)說穿了就是想辦法讓顧客滿意,相信沒有公司敢說不重視顧客,幾乎所有的員工都被教育要「以客為尊」,但是好像再怎麼努力,客戶申訴問題依然層出不窮,問題到底在哪裡呢?
身經百戰的總經理會說:「我們永遠要比顧客早一步想到可能遇到的問題」,問題是如何早一步發現?答案就藏在顧客關係管理系統之中。
華信航空6月2日發生客機右螺旋槳除冰套脫落,擊破客艙窗戶玻璃事件。機上乘客不僅飽受驚嚇,對華信航空未妥善安撫乘客大表不滿,華信航空連安排專車送乘客前往目的地恆春都不願意,透過媒體的負面報導,引起一般消費者的反感。
華信航空因為輕忽CRM,付出很大的代價。 正因為做好顧客關係管理不是一件簡單的事,所以誰做得出色,誰就能勝出。
3M是一家擁有百年歷史的公司,創新紀錄無人能及,其高度授權的組織架構,是公司靈活創新的基礎。
3M有40多個不同部門從事產品的開發與行銷,每個部門就像獨立的公司,各有各的程序、制度與品牌,但是這樣的分割,對於顧客關係管理可不是一件好事。
對3M的客戶而言,不僅無法滿足一次購足,也不可能得到快速又連續的顧客服務。以健康醫療人員為例,顧客必須分別跟3M的藥品部門、皮膚健康部門、醫療外科部門、醫療專業部門與辦公室用品部門,一一購買產品與服務。
而若要蒐集相關產品資訊,也必須分別向不同部門的網站註冊;還要熟悉不同網站的設計與瀏覽方式……,這些都對顧客造成不便。
對3M而言,更無法得知到底跟某一位顧客做了多少生意,以至於無法比較相同顧客的購買資訊;喪失發現交叉銷售的機會;更是成本上的浪費。試想每個業務單位必須分別維持與更新顧客資料庫,這是既龐大又重複的工作。
1997年3M決定解決這個問題,投入2000萬美元設立全球資料倉儲,將所有生產部門與世界各地有關顧客、產品、存貨、銷售與服務的資訊,都儲存在一起。
這個整合的資料庫,讓25萬客戶只需經過一次註冊程序與密碼,就可以對50萬種產品進行搜尋;員工與夥伴也可以透過電腦,迅速找到最新的資料,同步化整合使3M煥然一新。

如何做CRM?

如何徹底做好CRM?讓我們先拉高視野,看一看CRM的整體架構。經理人若有心想要充分發揮CRM的效果,必須從流程整合、資訊整合、體系整合到系統整合做一番檢視。
顧客關係管理的本質在於長期關係的建立,世新大學傳管所所長方之光表示:「要真正做好顧客關係管理不是一件簡單的事,企業必須由內到外,進行複雜而細膩的整合工作。」
在以核心顧客(指能為企業帶來最大利潤貢獻的消費群)為中心的基礎之上,將便利、快速、整合、透明與一致的信念,落實到產品與服務之中,還要保有持續的變革管理,否則CRM將只是「呆板的企業流程」與「冷冰冰的科技與系統」的整合,難以真正打動顧客的心。 在落實CRM的過程中,辨識及區別不同顧客對企業利潤的貢獻度是必要的。
行銷學中的80/20法則,是指排行前20%的顧客對企業利潤的貢獻度可能高達80%。方之光認為,服務最差勁的顧客會讓企業得不償失,如此不但無利可圖,還侵蝕了企業從其他優良顧客身上所獲得的利潤。
以聯邦快遞(Federal Express)為例,就捨棄了對所有顧客一視同仁的策略,而依照顧客對企業利潤的貢獻度來服務顧客,將顧客區分成三個等級,致力於服務第一級的最佳顧客,並試圖將第二級的顧客轉變成第一級;至於對第三級最差的顧客,則採取一種勸退與阻擋的策略。
同樣的,美國第一聯合銀行(First Union Bank)的顧客服務中心則充分利用資料庫技術,將不同等級的顧客以不同的顏色方塊,顯現在客服人員的電腦螢幕上。
綠色方塊的顧客代表獲利性高的顧客,他們會得到額外的顧客服務;紅色的顧客代表獲利性低、甚至會使企業得不償失的顧客,則公司會給予較次等級的服務。在企業資源有限,又有獲利及生存壓力的情況下,這種差別化的服務策略不但務實,也符合公平互惠的原則。

從企業流程整合…
「以核心顧客為中心」的策略發展過程中,整合是關鍵任務,企業需要在企業流程、企業系統(含組織系統、資訊系統、通路系統)、顧客資訊、事業體系等四個層面,達成細緻而嚴密的整合。 企業流程整合主要是從公司內部管理做起。
傳統上企業的銷售與服務單位經常是各自獨立運作,兩者缺乏整合,為了體貼顧客辦一件事不必跑很多地方,聯合服務中心應運而生。
甚至於在服務時探詢顧客是否有任何潛在的需求,進而機敏地順勢販售商品給顧客,使原本的服務活動變成一個新的銷售機會。
例如:中國信託為了服務不同需求的顧客,特別安排服務人員「站」在銀行入口處,主動迎接指引顧客到適當的櫃檯,甚至簡單的繳款、變更資料的問題,還可以立即處理完畢。
這個企業流程的整合就是站在節省消費者時間的角度考量,比一般以服務台接受詢問的形式,更令人感覺親切與滿意。 若從整體電子商業架構的角度來思考,則流程整合的範疇就更廣泛了。
整合的範疇除了前端的顧客關係管理相關流程之外,還包括後端的「企業資源規畫」(ERP)與「供應鏈管理」(SCM)。
若能做到,則企業前端的銷售、行銷、服務活動,將能夠和後端的生產製造與物流配送活動整合,例如:當企業從網站上收到訂單時,伺服器上的接單應用程式要能啟動後續的機制,包括訂單處理、庫存管理、物流配送、財務會計、顧客支援與服務等。
這種複雜細膩的整合,是建構電子商務競爭力的關鍵。 全球最大國際快遞公司UPS秉持客戶第一的原則,每年投注10億美元在研發上,今年便推出有助於客戶追蹤包裹運輸的新工具Quantum View及清關線上服務TradeAbility,亞太區行銷部總監徐偉良表示:「CRM凌駕SCM與ERP之上,是公司從上到下都關注的議題。」

從企業系統整合…

系統整合是指運用IT技術,提高自動化程度與改善效率。例如,為了改善存貨管理或訂單處理的效率,企業會引進電腦化的存貨管理或訂單處理系統。同時,為了滿足顧客,增加獲利機會與提升競爭力,許多企業都會提供多重通路或服務管道。
例如:許多企業不但同時經營多種形式的實體通路,還經營虛擬網路商店,提供給顧客包括面對面、電話、信件、電子郵件、傳真、手機、網站等多重的服務管道。
這部分證券業做得相當徹底,因為他們提供的服務管道越多,接單的機會就越大,儘量滿足顧客在不同時間、地點,以最方便、快速的方式達成交易。

從顧客資訊整合…

許多企業都面臨類似的問題,那就是顧客資料存在員工的腦袋裡,而沒有成為電腦中的紀錄;或即便有電腦紀錄,也可能是分散在不同的資訊系統中,無法整合。以致於沒有「整體性的顧客資訊」可以做為銷售、行銷與服務人員分析及研判的參考。
為了要達成顧客資訊的整合,就必須在銷售、行銷、服務三大領域做改進:
1.將銷售、行銷、服務三大活動領域的流程予以適當的連結,使其能共用相同的資料庫。
2.要有統一的介面,將個別顧客的各種資訊整合在一起,以共通的介面,方便銷售、行銷、服務三大領域的人員來存取與利用。
3.要使銷售、行銷、服務的人員,能將與顧客接觸及互動的結果,隨時更新到共用顧客資料庫中,永遠保持最新的資料內容。
也就是說,做到介面共通、顧客資料更新、資料庫共用,才能提供給顧客「便利、快速、整合、透明、一致」的產品與服務,並能在與顧客接觸及互動的過程中,不斷累積顧客資訊,逐步加深對顧客的瞭解,進而能以一對一行銷的方式強化與顧客的關係。
中華電信因為掌握上千萬用戶,可以透過顧客消費的金額及商品類別進行分析,進而在推動新行銷方案時,找出最佳客戶群。
例如:中華電信在推廣MOD(多媒體隨選視訊)時,就先從他既有的ADSL用戶著手行銷。

從事業體系整合…

在忙碌的現代社會中,整合性的商品與服務將具有很高的價值,因為它能讓顧客享有一次購足的便利性,節省顧客寶貴的時間。並且,由於是一次購足多種相關的產品,採購金額相對較大,企業也就可以提供更大的折扣空間,使買賣雙方互蒙其利。
透過顧客關係管理,除了更能瞭解核心顧客的利潤貢獻度,還可以提供整合性的服務,此即所謂的「事業體系整合」。
例如:從事汽車製造與銷售的企業,可進一步發展保養(零組件、維修、保固)、保險(汽車保險、意外保險、旅遊平安保險)、旅遊(觀光導覽、訂票、活動設施)、通信(資訊服務、無線通信、衛星導航)、金融(購車貸款、信用卡、租賃)等事業,建立以汽車產銷業務為核心的關連性事業領域,來包圍使用者,提供套裝而非零散的服務,爭取交叉及向上銷售的利潤。

做好CRM四大要領

導入CRM是重大的革新,它不但要改變科技系統、作業流程、組織結構,還要塑造以顧客為中心的組織文化。同樣的,這也需要時間醞釀,形成共識之後會有堅不可摧的力量。
以重型機車市場霸主哈雷(Harley-Davidson)機車為例,透過組織哈雷迷團體、指導經銷商店面設計、舉辦各類活動等,形成鮮明的哈雷文化。
對許多哈雷員工而言,公司的產品也是他們的生活方式,員工也會主動穿哈雷的衣服上班,哈雷總裁布魯斯坦(Jeff Bleustein)說:「員工都能充分掌握顧客的感受與想法。」
因此,高階管理者全力支持、組織成員對推動CRM共識的形成、員工的充分參與、人員的訓練、績效評估與激勵方式的改變,都是至關重要的。
缺乏這些因素的配合,CRM的推動將難以成功。
問題是,全球只有15%的企業把CRM做對。根據 IBM對全球不同產業的370家企業所做的CRM調查,在歐美和亞洲,85%的公司覺得CRM沒有完全成功。以下提供做好CRM的4項要領:
1.CRM首重內部管理。
CRM要成功必須以顧客為核心,整合各支援系統,尤其各部門之間的溝通與協調,必須建立一套標準管控流程,避免產生像延遲交貨的情形。如何將最新資訊提供給最需要的人去運用,需優先解決。
2.根據顧客真正在乎的部分做改進。
不同產業的顧客對於供應商的期待也不同,例如同樣講求服務品質,在超級市場重點是貨品齊全、在餐廳是衛生美味、在銀行講求的是速度。因此,管理者應該根據產業特性,將最基本的需求先照顧好,再建立自己的特色。
3. CRM以人的因素最重要。
在成功的要素中,人的因素約占六成;其次是流程,約占三成;最後才是科技,只占一成。這對建置 CRM 的公司來說是個好消息,因為意味著(與整體CRM建置費用相比)每次花小筆經費就能大幅改善CRM成功率。
4.要高層主管從上而下的持續支持。
任何規模的CRM計畫都需要從上而下。若是從下而上來做的話,也要獲得公司高層的支持。原因在於CRM的目標、策略與績效衡量都必須結合企業各層級。若員工看不出CRM如何能融入企業中,自然就不會加以運用了。
同樣的,若公司高層未明確相信CRM可提升企業整體的價值,CRM就會被其他的工作項目擠下去。 CRM最後一定要能正面刺激公司獲利,否則就白費大家的努力與投資。
CRM的整體目標與價值主張是要「更有智慧的服務顧客,進而使企業有更高的獲利成長」。
為了成功發揮CRM的所有價值,一定要透過變革管理、流程改變、關係人評估與治理等CRM步驟,徹底落實到企業文化上。
同時在競爭環境、法規因素、專案規模等眾多影響因素下,在能力與風險之間取得平衡,以便於適當時間實施正確計畫與行動。
建立CRM七個步驟 這裡提供一套簡易版的處理程序,只要能一步一步循序漸進,必能改善顧客滿意度,留住老客戶、吸引新客層,甚至對創造顧客終身價值,更有信心。
步驟1.整合內部資訊
**蒐集各部門有關客戶常見問題解答,建立一套連線查詢系統,在確認客戶身分之後,就可以在最短的時間內,提供客戶解決方法。快速回應顧客問題,可先增進顧客的好感,或維持顧客忠誠度。
**步驟2.建立溝通管道

除了傳統的郵件、電話等管道,還可以利用如IVR(Interactive Voice Response,互動語音回覆)系統、e-mail及Web等系統,增加客服中心答覆顧客的品質。
步驟3.支援策略執行
具規模的企業會有龐大的資料庫,但分散的資料沒有意義,經過整合的資料才有意義。並要做到讓主管及決策單位掌握到即時有效的市場資訊,才有價值。
步驟4.發掘可用知識
客戶的資料庫可分為兩種,一種為姓名、性別、住址等靜態資料;另一種則是購買行為、媒體使用行為等動態資料。
而對廠商而言,掌握動態資料是最有價值的一環,可以藉此預測消費者的購物需求來行銷產品,經理人應該妥善運用。
步驟5.化成行動方案
找出有用的知識之後,經理人應該將這些重要資訊與知識,轉化成為各部門行動的綱領。例如:就通路業者而言,若研究顯示低毛利的電腦產品,對賣場追求坪效有阻礙,因此高毛利的家電產品,是公司推展重點,這時不論就展示商品陳列方式,或是找出主力顧客群及企畫促銷活動等,都應該鎖定在能創造高獲利的家電製品,而且必須每個部門都清楚這樣的焦點。
步驟6.處理變革抗拒
處理變革除了內部和員工溝通外,最重要的是建立起公司的願景,並和員工做好願景的溝通。同時,對於做好顧客關係管理而使業務成長的員工,應給予鼓勵,並將以客為尊的文化和客戶互動的新模式融入企業的文化之中。
步驟7.適時調整方向
每一季都該注意顧客的消費動態,根據蒐集的顧客動態意見與消費趨勢,往往可以提前探知未來動向,這時就可以調整目標,根據最新的趨勢調整產品與服務。

發展CRM四大優勢

隨著觀念與科技的不斷進步,未來CRM會有更新的風貌,以下4點即已見端倪。
1.軟體租用:美商比爾亞系統(BEA)台灣分公司技術總監蕭百齡指出:「建構資料庫IT系統的成本過大,是企業主抗拒CRM技術創新的重大因素。」
目前全球CRM軟體最大供應商Siebel,從這個問題切入,借用類似ASP線上服務的模式,提供給中小企業另一個省錢的選擇,也就是透過網路服務,每次只租用幾個最適合公司需求的模組,以銷售力自動化為例,透過套裝軟體不僅提供整合式銷售機會分析,這部分對一般企業而言,已足以解決80%的共通問題,如果有進一步個別需求,如資料交叉分析等部份,再量身客製,可以大幅降低投資成本。
2.預警機制:當企業將客戶資料做系統整合之後,如果還能做到「流失客戶管理」,就可防範顧客流失於未然,例如:根據核心顧客的消費次數、金額與頻率,找出一個標準值,如果某位老顧客平均一個月消費一萬元,從消費紀錄中發現最近一季消費金額持續下降,就應在預警系統中顯示異常,並積極找出原因提前處理。
3.顧客動員:普哈拉曾說:「聰明的企業正在找尋方法動員顧客群。」有一種借力使力的好方法可善加運用,例如:有一位飛利浦(Philips)萬用遙控器的愛好者,自行成立一個網站探索內建軟體,藉此網站可以交換程式檔案、程式碼跟其他資訊等,電腦迷鑽研各種方法讓產品更易於使用,飛利浦加以動員互蒙其利。 中華汽車SAVRIN車款的幸福家族(SAVRIN CLUB),一開始是由幾位熱愛休旅車的人士所創立,目前已聚集3800位會員。除了平日在網站上交換意見、互相鼓勵之外,SAVRIN幸福家族在假日還會相約帶著全家人一同出遊。
面對幸福家族日益壯大,中華汽車也積極參與其中,不僅熱心捐助,更邀請幸福家族的成員參觀工廠,透過車主們將產品相關的知識與觀念,傳播給更多潛在的顧客。
4.及時行銷:激烈的全球競爭、推陳出新的技術、大量累積的資訊、忠誠度低、複雜度高,同時要求客製化與尊榮服務的客戶越來越多,這些都使得企業必須以更迅速、更低廉、更靈活的方式來行銷。除此之外,經理人更該將之轉化成以客戶為中心的行動,以及時製造的原則應用於及時行銷之上。
企業唯有透過顧客關係管理與新式科技工具,提高顧客滿意度,建立長期關係、找到好顧客,方能在高度競爭市場中立於不敗之地。