Managertoday 經理人

從CRM失敗案例 記取經驗

2019-10-16 23:28:03
Managertoday
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有人說偵探小說的作者都是潛在的罪犯。就好像美國影集《CSI檔案》(Crime Scene Investigation),這是一齣專門討論犯罪鑑識的偵探影集,藉由犯罪留下的蛛絲馬跡,抽絲剝繭倒推出兇手,

有人說偵探小說的作者都是潛在的罪犯。就好像美國影集《CSI檔案》(Crime Scene Investigation),這是一齣專門討論犯罪鑑識的偵探影集,藉由犯罪留下的蛛絲馬跡,抽絲剝繭倒推出兇手,過程頗有教育性。 但是也有人說看了CSI反而讓罪犯從中記取教訓,一次比一次更進步。
總之,CRM也是這樣的情形,昂貴的CRM因項目複雜,許多企業都不能從中獲得確實回報,但是這種情形漸漸改善,很重要的原因就是從自己或其他同行的失敗中記取經驗。
CRM的觀念出現十幾年來,有如慢火加溫,熱潮方興未艾,但是成功的企業其實不多,只是企業習慣報喜不報憂。
企業需要更多更新的資訊,卻又希望強化更客製化、個人化的客戶服務,如何結合工具的強大分析力量,又避免成為單面向的服務,企業需要加強的其實不是硬體,而是科技管理和行銷的know-how。在以下兩個案例,GMACCM和Owens Corning(歐文斯康寧)中我們可以得到印證。

功能越多越好?
GMACCM更新客服系統,卻忽略了客戶需求

不切合公司需求的工具和功能,就是負擔。導入CRM不是上傳統市場,買青菜還要硬柪菜販多送一把蔥,不管用不用得到,它已經占用你的IT預算和寶貴的管理、整合資源。如果你用了不適合公司體質的功能,不但沒有加分反而還大大拖垮服務品質。
GMACCM(GMAC Commercial Mortgage)就是很好的例子。 GMACCM是通用汽車公司旗下的金融商業抵押公司,也是全美最大的房地產抵押貸款公司之一,除房貸、車貸之外,還有許多種類型的貸放款業務。GMACCM的成功之道就是對資訊分析相當注重,在同業中對建置資訊工具的投資也無出其右者。
過去GMACCM在IT基礎架構上一直處理的很好,但因為舊的系統已經不敷使用,1998年公司決定要建立一套全新的系統,將舊資料整合進來,並且建立線上業務。
將資訊系統更新、整合是正確的觀念,過去深埋在舊資料庫中的寶貴客戶資料,如今可以更有系統地充分運用,雖然GMACCM在建置CRM過程中歷經波折,但在沒有增加人力的情況下,這套新系統在導入三年後就為公司帶來一年1500億美元的業績(原先平均是1000億美元)。
在1999年,GMACCM特地請來知名顧問公司適華庫寶(PWC, Pricewaterhouse Coopers)來重新設計他們的CRM系統。
期望他們的CRM系統能夠更有效率、自動化,能夠讓客服中心的人員在接起客戶電話前迅速查到客戶的過去來往紀錄,讓顧客能在線上查詢貸款紀錄,和確定是否把款項匯給正確的帳號。但是這套系統中的互動語音回答(interactive voice response, IVR)功能卻得罪了他們的客戶群。
這套功能是要讓顧客撥打免付費電話後,用按鍵按貸款號碼來聽取自動語音回覆查詢,但只要按0(zero out),就可以退出語音,直接和線上專員對話。而且顧客原先在語音階段輸入的資訊也可以提供給客服專員參考,和今日信用卡的語音服務操作類似。
用意似乎沒錯,但是癥結在於PWC似乎不夠了解GMACCM的客戶結構和心理需求。 GMACCM的平均貸款數目是300萬美元,但是也有小自10萬、大至十幾億的貸款額,可以說會打電話來的顧客從總裁到公司的會計都有。而顧問設計的新系統將每個客戶都一視同仁地對待,只粗分了誰負責回答貸款發放問題,誰要處理後續的貸款服務問題。
可想而知,讓這群想要貸百萬美元的大客戶,聽半天語音按來按去,是多麼不耐煩。 IVR運作後,GMACCM發現,他們99%的客戶都直接跳過語音,瘋狂zero out(按0退出)──想和線上人員對話。客戶一旦受氣,就不會想再跟這家公司合作,招來的顧客抱怨連連,還被對手拿來當箭靶。
一年後GMACCM不得不簡化其語音自動應答功能,並再次「大修」這套系統,損失慘重。 而GMACCM的更正做法是,讓行銷主管進來主導客服系統,強化線上客服專員的人數和專業素養,並且在許多小細節上加強「人味」,如貸款成功,就發給客戶一個專屬的0800專線,可以隨時連絡。他們發現這比給對方一封官樣文章的信件有用得多,從客戶得來的肯定又回升了。
這個案例說明,顧客關係管理應該傾聽的是「顧客」的心聲,而非「企業」自己的需求。

攘外必先安內?
Owens Corning改善內部流程,卻無暇顧及 客戶需求

公司流程、人與計畫是三大經營要素,但絕對不能因管理而忽略顧客需求。
名列美國《財星》(Fortune)雜誌500大的歐文斯康寧(Owens Corning)公司,是一家生產隔熱材料、玻璃纖維和光纖的企業,分公司遍布全球。國內許多液晶大廠的玻璃面板就是使用康寧的基板。
1990年代,康寧購併了很多小企業,還採用粉紅豹的圖案,企圖將公司定位為「家居改善」的專家。
這些增加的服務擴大了他們的客戶群,每個不同的產品線,如隔熱屋頂、窗戶、家居產品都各自設立資料庫,以致增加了許多重複的客戶資訊。
1992年,當時的CEO海納(Glen Hiner)認為,要降低預算並且提高效率的祕訣就在於改善並部署公司的ERP(企業資源規畫),於是他們決定跟單一廠商(德國大廠SAP)購置全套的ERP系統SAP R/3,並且野心勃勃地定下一年要增加營收30~50億美元的大計畫。
1994年,康寧在全球開始進行為期100周的SAP R/3導入計畫,目標是要建立一個整合200多個電腦業務系統的單一平台,可以得到即時交易資訊的資訊系統,當然也逐步建立了龐大的資料倉儲(data warehouse)。
其中有許多功能如客戶發票系統和存貨盤點等,確實為公司帶來相當好的收益,也減少了許多公文往返的功夫。
7年內康寧共投入了2億8000萬美元,本來是準備隨時都可以啟用CRM系統,但是卻一直陷入核心業務的整合上,而遲遲無法展開CRM。到2001年,才起步建置了網路上的客服功能和e-Business。
在混亂的情況下,公司一下要員工提出一個以3年為期、7位數的CRM預算計畫,沒多久又橫腰砍了一半預算,如此反反覆覆,到1999年,他們的CRM系統再次回歸原點,和1992年的配置一樣,等於六、七年沒有經營顧客管理。
經過這慘痛的教訓,康寧終於了解到,這六、七年來為了內部流程焦頭爛額,無暇顧慮顧客需求,讓公司業績遲緩成長,損失實在無法評估。雖然內部流程和平台的整合很重要,但不可以因此偏廢顧客需求,甚至應該是企業擺在第一順位的項目。

銷售是關係的開始!
CR Marketing(行銷),而非CR Management(管理)

現代的行銷已經趨向互動式行銷(interactive marketing),CRM更是如此。「我不喜歡把CRM稱為C. R. Management,」台灣大學國際企業學系副教授任立中指出,「因為如果講Management感覺好像是MIS的事情,所以我說C. R. Marketing(行銷)!」
在新時代的資料庫管理,不但要結合統計學,更要有良好的行銷策略概念,才能讓客服系統運作成功。 任立中指出,關係行銷強調「銷售是關係的開始」,而非「交易的結束」。
客戶關係的建立更應該以個人為單位,因此不但要重視個別的「異質性」(也就是行銷人員和不同客戶的關係),也要強調「動態性」(在不同時間點作不同方式的行銷)。
任立中指出,國內CRM的建置還不成熟,主要採用的金融機構仍是以資料庫為主,並非站在行銷的目的上設計,導入時也欠缺行銷人員的參與,使得資料只有數學的功能,沒有真正分析的功能,使得「未來即使如何data mining(資料採礦)都有如隔靴搔癢,得不到真正切合需要的分析。」 CRM系統要成功,必須有分群行銷的概念。
也就是說,行銷的重點是要針對關鍵客戶,在適當時機提供他們所需求的服務。任立中舉自己為國內一家知名3C連鎖賣場辦行銷campaign(活動)的案子為例,這家3C賣場委託他們做某項廣告促銷活動,在經過縝密的統計和篩選過後,他們從百萬名會員中過濾了兩萬名準買者來投以宣傳包裹,回應率高達百分之二十幾,比起一般廣告DM的回應率頂多2%到3%要成功許多。
有人質疑道,兩萬人中兩成的回應率也不過是四千份交易,如果以百萬名會員來作促銷,回應率就算只有2%也有兩萬筆交易,效益豈非更好?
任立中認為,國內企業普遍有「只做一次生意」的錯誤思考,但是站在行銷學的觀點,交易是要培養長期的關係,每次生意都要為下次的交易打好關係。
「對顧客而言,不需要的DM就是垃圾,」如果企業每次都騷擾全體客戶,結果是讓九成的顧客疲憊而反感。因此,「所有關係的焦點應該是一對一的,」
任立中建議,未來更精密、科學化的行銷活動,更重視顧客的個體性,才是企業應該發展的CRM方向。