Managertoday 經理人

先選對CRM工具

2019-12-14 10:36:16
Managertoday
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這個月公司的郵寄退件突然多了起來,上面不是蓋了查無此人,就是地址有誤。隨機抽看上面的人名,葉美琪是誰?在企業擔任什麼職位?有沒有參加過本公司辦的活動?是否是訂戶? 如果企業不能在幾分鐘之內查到

這個月公司的郵寄退件突然多了起來,上面不是蓋了查無此人,就是地址有誤。隨機抽看上面的人名,葉美琪是誰?在企業擔任什麼職位?有沒有參加過本公司辦的活動?是否是訂戶?
如果企業不能在幾分鐘之內查到所有資料,表示貴公司的顧客關係管理(CRM)工具可以淘汰了。 根據Data Warehousing(資料倉儲)機構近年的調查,每年低品質的資料就讓全美的企業損失6000億美元以上。
例如太多的客戶名單是「查無此人」,或者同一個客戶重複寄了好幾份宣傳小包裹,這些不正確的印刷、郵資、處理費,累積下來就是一筆可觀的數字。
假設一間銀行有百萬名客戶,其中十分之一是錯誤資料,一份的工本費為1~3美元,那麼這十萬份資料,每發出一次,就形同30萬到上百萬美元被丟到海裡,不見了!在微利時代,這對即使具有跨國規模的企業都是一筆可觀的支出。

3類工具:搞定CRM疑難雜症

基本上,需要處理大量客戶資料,才需要用到CRM,所以只要每個月客戶資料有2%的誤差,就會變成企業CRM的障礙,資料的品質、資料管理和獲利之間的連結,就是CRM的ROI(投資報酬率)所在。
但CRM工具真的這麼難搞嗎?
跟據Data Mentors的研究報告指出,光有資料,很難直接轉變成市場成長率。所以對企業來說,最重要的CRM工具特性是「容易使用」,以最小的花費增加最大的銷售量。雖然行銷主管和管理人通常對IT工具都敬而遠之,這時候企業更應該讓行銷主管來領導CRM的團隊,才能清楚企業的需求何在,再來考慮如何導入和應用。 一般而言,CRM工具可分為三種類型:
1.協同型(collaborative)CRM:如客服中心(call-center)、電子郵件、自動語音IP系統、B2C網站等前端(front-end)產品,它提供顧客與企業溝通的管道。
2.分析型(analytical)CRM:將各種不同來源、大量的資訊經過彙整、勾稽、分析,以同一格式儲存在資料倉儲(data warehouse)中,再經過資料採礦(data mining)和即時(real-time)分析、線上分析處理(OLAP)等工具進行市場預測,達到協助決策的目的。「分析」是CRM最主要的部分,也是企業率先採用、導入最多的一塊。
3.操作型(operational)CRM:將企業的流程,以IT工具來管理。讓企業在進行銷售、行銷和服務的時候,能夠自動使用最佳方法來操作。例如銷售自動化(sales automation)、行銷自動化、行動銷售、現場服務(field service)等,都是操作型CRM的一環。

4個層面:求助CRM工具分析

這三種工具的目的和所需技巧都不同,但可以跨到企業功能的四個層面:
1.銷售(sales):如何快又有效率地找到正確的顧客?
2.行銷(marketing):做顧客區隔,用什麼方法和顧客接觸?行銷方法可以是廣告、人力促銷或者是透過經銷商,行銷應知道哪些客戶群要用哪些方法?
3.服務(service)/支援(support):包含售後服務的保固和付費的服務。這部分的資訊包括維修紀錄、保固期、如何分配工作等。
4.管理(managing):管理銷售的成果與銷售員,如掌握人員與專案的結果,分配業績目標,掌控專案進度和達成率。 市面上有上百種工具,有些工具可以兼顧這四個層面,有些只針對某項功能。台灣以中小企業居多,多使用前端性產品,集中在客戶資料管理,有些會搭配客服中心的功能。
因此多半從分析型CRM著手,也就是著重在顧客喜好的蒐集和分析,但是往往欠缺臨門一腳,就是沒有把顧客需求化為行動。
「很多客戶抱怨做完分析後沒有明顯的效果,其實是因為這些分析結果沒有被做很好的利用,」IBM業務諮詢服務事業部客戶關係管理方案協理范振洲表示,一定要透過操作型的工具來化為實際行動。

導入CRM前: 先釐清組織目標與策略

「CRM其實應該看成一個企業文化,」范振洲指出,廣義的CRM從上層策略到IT架構都涵蓋在內,因此所有應用系統都應該具備CRM精神,不只是工具而已。
根據IBM在2003年對北美大企業所做的線上調查,發現CRM失敗的關鍵因素,79%是在於企業「差異化」的步驟沒有做好,而不是工具本身;因為工具的因素只占了2%。
但是相對的,企業投資在IT工具上的花費卻是預算最大的一部分,占55%~66%。「簡言之,流程、文化、CRM策略、組織等,才是CRM成功關鍵。」
范振洲指出,「台灣大部分的企業只有商業策略,沒有CRM策略。」比如公司的策略是在提升營收或是降低支出,就應有不同的策略和做法。
因此,CRM不是說導入就導入,企業在行動前,必須有清楚的商業策略,例如應用「平衡記分卡」之類的方法,先有明確的願景、組織目標、策略等一貫的行動方針。
德國商用軟體大廠思愛普(SAP)的顧問經理梁瑛芷指出,要先釐清「是以顧客、產品還是通路為主;是走小眾還是大眾路線,」才能往下推出關鍵指標(KPI)和衡量指標。如果是以製造為主的企業,通常都應先做好ERP,做好流程的控管,才有CRM發揮的空間。
公司內部e化的程度、流程是否合理化,也會決定導入的速度和程度。例如一個公司原先e化很徹底,已經建置了ERP、SCM,軟體客製化程度良好,就能順利銜接。
梁瑛芷表示,原先的系統可以盡量留用,即使使用其他廠牌也可以,只要加上部分模組的功能,或外加CRM即可,不一定要整體汰換。 至於什麼功能應該先行呢?
梁瑛芷建議,「看得出成效的先做!」先給員工一顆定心丸,後續的工作也會比較順利。因為CRM越來越趨向模組化,因此產品能否與其他軟硬體整合,是最大的挑戰。
范振洲認為,企業如果已經有部分基礎建置,可以再外掛CRM或其他功能,但不如企業一開始就使用同一廠牌的組合整合性較佳,流程也比較一致。
如果顧慮到同一廠牌不一定每種模組都是業界最佳,企業也可以按功能別如銷售、行銷、客服、製造等採用不同廠牌的資料庫和系統。

導入CRM後: 看績效指標,做收益評估

企業多半會先問,導入CRM有多少投資報酬率?因為結合資料庫與客服中心的CRM系統,動輒從百萬到千萬美元,這樣無怨無悔的付出,當然要有相對的回報。
范振洲表示,1990年代的趨勢是大規模的導入,所謂「Big Bang」式的規畫,成本和規模都太大。但是現在已經不流行一次性導入(one-time)的建置方式。
比較正確的做法是從整體擁有成本(TCO)的觀念來看一套系統的成本。梁瑛芷指出,企業如果一次導入完整的整體系統,因為建置成本太大,相對風險較高。
Gartner的分析報告指出,到2006年,50%企業3年內建置並且沒有持續更新的CRM已經不敷使用,到2008年,則60%大企業建置的CRM系統都已經需要汰換更新。
因此若以TCO的觀念來看,最初設定和策略規畫、授權成本、導入成本、訓練成本、包括後續的一般行政管理成本、使用者操作的間接成本、企業生產力損失等成本都應該要考慮進去。
「企業都是以每一季來做財務分析,」范振洲表示,一次性的龐大花費難以攤提,企業應該循序漸進,分階段地導入需要的功能和模組。
而如何做收益評估,范振洲表示,如果是應用型的工具,像是客服中心通常比較好評估,有清楚明確的KPI可以衡量。
而若是分析型的工具,則需要從使用率、處理資料的時間、生產力是否提升等來評估,例如過去等候客服人員的時間是一分鐘,現在只有30秒,就是進步。
對中大企業,比較建議的做法,還是讓顧問公司先為公司做個健診,針對公司內外情況做評估,例如競爭對手的做法、公司內部流程、組織、人員以及財務狀況等全盤考量,看看是否需要再調整,就可以得到較為客觀和切合需求的意見。 CRM其實不難,只要按步就班,所有企業都可能成為下一個最佳典範!