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誘因機制與 組織建築

2019-10-21 06:49:57
Managertoday
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課程題綱 本堂課將組織建築的內涵,所要處理的問題,和如何去維持平衡,都做了深入淺出的分析。比方說,公司內有人會摸魚舞弊,有人會形成小團體,公司可以看成是一串契約集合形成的組織,但是如何來防弊和

課程題綱
本堂課將組織建築的內涵,所要處理的問題,和如何去維持平衡,都做了深入淺出的分析。比方說,公司內有人會摸魚舞弊,有人會形成小團體,公司可以看成是一串契約集合形成的組織,但是如何來防弊和管理?這時就可以善用誘因機制。讀完這堂課,你就會知道,管理也可以很經濟!

序曲/從經濟學到管理經濟學
第一部/組織建築的內涵
‧決策權的配置
‧監督與績效考核
‧誘因機制
第二部/組織建築所要處理的四個主要問題
‧道德危險
‧套牢
‧內部獨占
‧經濟規模
第三部/組織建築的平衡
起立‧鞠躬
認識林祖嘉老師與這堂課 林祖嘉是國立政治大學經濟學系教授,論文經常發表在國內外知名期刊,專書則有與方博亮合著的《管理經濟學》,與高希均合著的《經濟學的世界》、《台灣突破──兩岸經貿追蹤》等書,著作頗豐,相當活躍。
美國洛杉磯加州大學(UCLA)經濟學博士的林祖嘉老師,主要研究領域在應用個體經濟、住宅經濟、勞動經濟,對兩岸經貿問題也有長期的關心和研究。近年在政大EMBA班教授的管理經濟學也叫好叫座,誘因與組織理論就是其中一環。
請坐下。我們開始 ———上課……

序曲/ 從經濟學到管理經濟學

傳統的經濟學假設企業是一個個體,其目的在追求最大利潤,最終使得其市場價值最高,股東的報酬最大。雖然經濟學在這一個簡化的假設下,得到市場機制下資源配置最有效率的結論,以及其他一些很有說服力的模型與結論,但是如果我們仔細追究企業內部的組織,就可以發現企業並不是一個單一的個體,不論規模是大是小,企業其實都有許多層面,其內部人員各自的目標與盤算也都不一樣。
比方說,雖然董事會授權給CEO時,希望CEO把公司價值提高最大,公司股價最高,但事實上CEO的做法卻不盡然如此。
他們可能會把公司裝修得很華麗,每位高階主管都有很漂亮的辦公室,備有車子與司機等等。這些支出會增加成本,降低公司的利潤與市場價值。
再比方說,CEO把任務交給經理,經理再分派給員工,員工會想說:「我努力工作的成果卻被CEO與經理拿走,我為什麼要努力工作?」因此,員工能摸魚就摸魚。
據最近的一項調查顯示,台灣企業員工平均有76.1%承認每天工作時都會有摸魚的情況,平均每天摸魚的時間為1.52小時。
上述的情況在每一家公司都會發生,那麼為什麼還會有公司出現呢?當然,公司出現自然有它的理由,比方說,公司可以集合較多人力,可以進行更有效率的生產規模,公司也可以讓多人一起分擔風險等等。
但是公司形成以後,又可能出現董事會與CEO目標不完全一致、或是員工有摸魚的問題時,該如何處理這些問題呢? 布里克利等人(Brickly, Smith, and Zimmerman,1997)首先提出組織建築(organizational architecture)的概念。
他們認為公司的組織建築包括三個主要內容:決策權的配置、監督與績效考核、誘因機制。而每一家企業都會利用這些組織建築的調整,來達到他們解決企業內部諸多問題的目標。
一般而言,以調整組織建築來解決的企業內部問題,可以歸納成四大項目,即套牢、道德危險、內部獨占、與經濟規模等。
其中套牢是指企業與其他機構之間形成一定關係時,這些關係可能會造成企業的成本上升。比方說,當一個企業向某一家軟體顧問公司採購ERP後,他們未來就需不斷接受這家公司的協助,後者就有機會對他們予取予求。
同樣的,在公司內部公司對員工也會出現套牢的問題,例如業務員把他手中顧客名單牢牢掌握,而不願意交給公司,以增加公司對他的依賴程度等等。
道德危險的情形在公司中更容易出現,當業務員外出接保險,沒有人可以監督他,於是業務員很可能出現摸魚的情形,這就是道德危險。
CEO儘量把自己的辦公室裝潢得很豪華,小股東無從監督,這也是道德危險的一部分。 內部獨占通常出現在公司垂直整合時,上下游單位的某一方可能出現獨占力量,於是有獨占力量的一方會要求另一方支出較高的移轉價格(transfer pricing)。
比方說,某一家食品公司上游有數種食品製造工廠,包括乳品、速食麵、與飲料等等,但是他們都需要依賴總公司所擁有的下游連鎖超商來銷售。於是具有獨占力的下游連鎖超商,就可以對上游的各家工廠要求不同的移轉價格。
最後,企業在考慮是否要調整組織建築時,還必須要考量經濟規模的問題,這其中包括垂直整合與水平整合所帶來的經濟效益(或是不效益)。
比方說,目前在國內方興未艾的金控公司,就是一個典型的水平整合,由於資金可以互通,使得金控公司得以更有效率的來運用其資金,因此此種組織建築的調整在法律允許之後就大受歡迎。
組織建築是一個很新的概念,它把經濟學中關於訊息、風險、規模、與效率等概念,放到傳統的管理概念當中,成為管理經濟學中重要的一環。
本文先針對組織建築的內容加以分析,再針對其欲解決的問題加以闡述,並舉例說明。相信本文的內容不但可以使管理階層的人認識經濟與管理的關係,也希望可以讓他們對於組織與誘因有更深層的認識。

** 一、組織建築的內涵  **

企業的型態有很多種,包括獨資(proprietorship)、合夥(partnership)、股份公司(public corporation)、合作型態公司(mutual)、員工擁有的公司(employee-owned firm)、及非營利組織企業(non-profit institution),這些型態不同的公司的股權形式不同,但是他們所面對的內部經營環境則十分類似。
布里克利等人把公司日常面對的經營環境與對象加以整合,如下圖: 其中股東與債權持有人組成企業所有權與資本結構的部分;員工與工會則是企業內部面的對象;銀行與保險公司則是企業資金往來與分散風險所面對的對象;供應商與顧客則是企業生產與營業的對象。
當公司與這些對象進行某種關係的結合時,就必須簽訂一連串的契約行為,因此詹森等人(Jensen and Meckling,1976)也把公司看成是由一組契約所集合而成的組織,這些契約的存在就形成了組織建築,其內主要的成分包括決策權的配置、監督與績效考核、及誘因機制。

**決策權的配置 **

企業中有關於決策權配置的情況有許多種,比方說公司股票發行要採普通股或優先股的考量不同,因為他們對於剩餘所得(residual income)的分配權力不同。再比方說,公司要採取董事長制或總經理制,這也會造成權力配置的差異。
此外,公司要採中央集權或利潤中心分權的做法,也都屬於不同公司的決策配置。 一般而言,企業規模較小時,CEO可以用中央集權的方式來管理,但企業太大訊息太多時,就必須採取分權的方式,由各階層經理彙整重要的訊息往上呈報即可。
這時候,決策配置就要依兩種制度的效率來決定,另一方面,由於訊息傳遞過程有時曠日費時,同時也可能出現雜音,因此現在流行扁平化組織,試圖減少訊息傳遞的失誤,但又不失分權與分工的好處。

監督與績效考核

當決策權或工作分派出來以後,由於上層主管(主理人,principal)與被授權人(代理人,agent)之間常常會出現訊息不對稱(asymmetric information)的問題,因此前者經常要對後者進行監督,但也因此必須支付監督成本(monitoring cost)。
主理人通常會盡量去尋找成本最低的方式進行監督,比方說,銀行大廳中,組員坐前面、領組坐中間、課長坐後面、經理坐最後面。因此後面的人只要一抬頭就可以看到前面的人是否努力工作,所以監督成本是最低的。
再比方說,有很多卡車上裝計速器與衛星定位系統,以監督這輛卡車是否超速或亂跑,這些都是很方便的監督方式。
然而,人的身上不能安裝定位器,因此保險業務員在外面出差的行為基本上是無法監督的,因為監督成本太高,這時候績效考核就非常重要。
一般而言,論件計酬(performance pay)是很有效率的方式,依保險收入計算佣金也是同樣的意義。但是,如果要追求產品品質,例如生產飛機的工人,其薪資不適用論件計酬,因為通常速度與品質無法兼顧。再例如,在健保給付制度下,醫生的給付決定於看病人數,於是在爭取更多病人的情況下,醫療品質就被犧牲了。
另一方面,很多時候相對績效會比絕對績效更重要。比方說,奧運會100公尺決賽,是以決賽當時八名運動選手誰跑得最快為冠軍,而不是以是否打破世界紀錄為頒發標準。
同樣的,在公司中的員工績效也應以相對績效為準,更可以達到刺激員工努力工作的目的。

** 誘因機制**

不論是CEO、經理、或是員工,其工作的主要目的是獲取報酬,因此工作報酬高低,是努力工作與否的最重要誘因。當然,可能有些人工作還有其他目的,例如追求成就、名聲、或其他目的。
但無論如何,報酬是一般人工作的最重要誘因,因此,如何利用支付的報酬方式,來達到激勵CEO、經理、或員工努力工作的目的,就是組織建築面對的另外一個重要課題。
一般而言,如果一個工作可以很容易的被監督,那麼一份固定的薪水就可以當成適當的報酬,因為員工沒有摸魚的機會,例如銀行辦事員或一般公務人員。但是,很多時候,企業的產出與員工的效率有密切關係,這時候論件計酬就是一種很好的誘因機制,例如在果園採水果的工人或是在生產線上的工人。
換言之,誘因機制的報酬應該要與員工的努力程度有關,如此才可以刺激員工努力工作。 然而,有很多時候員工努力的程度並不容易被觀察到,這時候,就可以利用績效制度成果來當成支付薪資的標準,例如,CEO能否使公司股票達到某一價格或是銷售員的佣金制度都是很好的例子。
但是採用佣金或分配方式的問題之一,是他們必須承擔相當程度的風險,例如天氣不好、逛街的人很少,服裝店銷售員再怎麼努力也達不到業績。
這時候如果完全用佣金來支付報酬,可能會讓銷售員拿不到任何薪水。因此,為避免這些風險太大,因此通常會採用一部分的底薪,再加上業績的分紅,可以保護銷售員至少不必擔心吃不飽的問題,如此可以大大降低他們的風險。
總結來說,組織建築包括有決策權的配置、監督與績效考核、與誘因機制三方面,企業必須經常調整其組織建築來解決其面對的問題。

二、組織建築所要處理的四個問題  

當企業以一連串的契約來形成其組織建築時,其主要面對的問題包括道德危險(moral hazard)、套牢(hold up)、內部獨占、與經濟規模。而企業在利用調整組織建築應付這幾個問題時,就會出現外包(out-soucing)與內購、垂直整合與水平整合的諸多解決方式,這些方式都可看成是組織建築調整的結果。

 道德危險

當組織建築中決策權的配置決定之後,主理人與代理人的關係就會形成。比方說,董事會與CEO的關係形成主理人與代理人的關係,因此代理人問題(agency problem)就可能出現。
因為這時候,CEO(代理人)必須努力工作,而他也必承擔努力工作的成本;但另一方面,董事會(主理人)則可以享有CEO努力的成果,例如股價上升。
傳統經濟學上的成本與效益通常是發生在一個人身上,因此他在追求最大效用時,會以他自己的邊際成本與邊際效用相等為準則。
但是在代理人問題中,代理人要支付努力的成本,但成果卻由主理人所有,因此代理人自然會有摸魚的誘因,或是其努力程度會小於主理人要求的水準。
主理人與代理人的關係在日常生活中非常普遍,我們在下圖中舉出數例供讀者參考。 在下圖中,假設CEO的邊際利益遞減且CEO的邊際利益曲線低於企業(或股東)的邊際利益曲線,CEO在考慮其努力所必須支付的邊際成本下,其個人的最適決定在A點,即付出90單位的努力程度,此時其邊際利益與邊際成本都是50。但若從企業利益最大的角度來看,企業希望CEO的努力程度為100,即B點。
這時CEO以追求自己利益最大的A點為準,而不是以企業利益最大的B點為準,形成其努力程度不足的情況,就是CEO的道德危險。
在現實中,許多CEO是專業經理人,不擁有公司的股票,因此他們可能會追求公司銷售的最大,而不一定追求企業的利潤最大,或者他們會花大錢佈置辦公室,或是每一位經理配車使自己日子過得最舒適,這些都使企業成本上升,利潤下降。
不久前,復華金控公司有意把其公司擁有的7萬多張庫藏股分給200多名經理人,但在財政部強力介入下,7萬餘張的庫藏股轉由全體1000餘位員工分配。然而,問題是,這些做法對復華金控的股東公平嗎?復華金控經營高層的舉動是在追求所有股東的最大利益嗎?或是這只是道德危險的另一種表現方式?

套牢

套牢是指當雙方因契約或其他原因,而形成一種固定關係時,其中的一方就可以利用這種關係來獲取更多的利益。比方說,一家銀行與一家保全公司簽訂契約,由保全公司每天負責運送一次現金。
有一天,當這家銀行深夜臨時要求這家保全公司多運送一次現金時,這家保全公司就可以要求更多的費用。再比方說,一家企業找一家顧問公司設計ERP軟體與運作,等到未來這家企業要求擴大或增加ERP的內容時,這家顧問公司就可以要求更多的費用,因為這家企業若再找其他顧問公司來處理現有的ERP系統,可能要花更多的費用。
其實即使是個人的行為也經常會遇到套牢的情況,比方說李先生用很便宜的價格買了一台雷射印表機,以後卻必須用很高的價格去買該種廠牌的碳粉夾。
同樣的,買門號送手機也是一樣,拿到免費的手機很高興,但未來卻每個月都要支付很高的月租費,這些都是被套牢的結果。
解決套牢的方式有很多,一種方式就是利用上下游垂直整合,把上游或下游的公司買下來,於是就可以解決被套牢的問題。
例如如果銀行的規模夠大,所需要的保全業務夠多,就可以把保全公司買下來;再比方說,如果企業夠大,就可以成立自己的資訊系統部門,自行處理自己的ERP系統。
而上、下游的垂直整合可以透過購併的方式,或是自行開發上、下游的方式來進行。大同公司擁有自己的服務站、統一企業擁有統一超商,都是上、下游整合的標準例子。
另外,例如美國迪士尼(Disney)買下美國國家廣播電視公司(NBC),則是用購併來達成垂直整合的標準例子。有關國內外廠商上下游整合的例子,可參見右圖。
至於另外一種因為做了某種特定投資(specific investment)而出現的套牢情形,則應該在投資之前就必須加以考慮,或是看看是否能把這些特定投資變成一般性的投資。
1993年,美國史密斯國際電廠受到多明尼加政府的邀請到該國設廠投資,但是史密斯公司發現已有20多家電力公司婉拒前往投資,因為多國政局不穩,萬一出現政府垮台,這些電廠的固定投資就會泡湯。
史密斯電廠的老闆唐納史密斯(Donald Smith)從帆船競賽中得到靈感,他決定先在美國德州把電廠蓋到一個超大型的駁船上,再把蓋好的電廠連駁船一起拉到多明尼加的海邊去發電營運。等到萬一多國出現毀約的情況時,他們就可以把電廠連駁船一起再拖回美國。這是一個把特定投資變成一般投資的最佳典範。

內部獨占

前一節提到為解決被其他企業套牢,於是企業可以採用垂直整合的方式來達到降低被套牢的風險。
但是,即使是企業內部垂直整合後的上下游關係,也可能出現內部獨占的問題。比方說,有一家食品公司上游有數家食品廠,包括乳品、速食麵、與飲料等,而其下游則是一家規模龐大的連鎖超商。
由於連鎖超商規模很大,且自己也是上市公司,於是要求上游食品廠要降低送貨價格,以擴張自己的力量,於是就形成內部獨占。 因此,企業經常要在外包下的套牢與垂直整合下的內部獨占問題之間做考量。
一般而言,企業的組織建築的調整基本上要尋找何種方式的成本較低,而且被內外部套牢的機會較低等。 同樣的,企業的特殊投資也會發生在個人身上。
比方說,企業可以送幾個員工專門去接受企業ERP的訓練,學成之後,這幾個人就形成企業內部ERP的專家,但是他們學會的ERP能力也只能用在這家企業。
這時候,企業與這些員工彼此形成套牢的情形,企業不希望這些人任意離職,以免損失在這些人身上的投貲,而這些人也不願意離開,以免他們學到的ERP技能無法用在其他地方。
於是這時候企業與員工就形成了一種默契契約(implicit contract),企業應該支付這些員工更多薪水或升遷機會,以增加他們留下來的誘因;而這些員工也應更努力的工作,以強化企業留下他們的決心。

** 經濟規模**

最後,企業在考慮調整組織建築時,還必須同時考慮經濟規模的問題。
比方說,銀行在決定是否要以外包或是自己擁有保全公司的方式,以避免外包的套牢與垂直整合的內部獨占問題時,也同樣要考慮經濟規模的問題。
以前面的例子來看,如果銀行每天只要送一次現鈔,那麼可能還是外包給保全公司較佳,雖然因此可能會使臨時加運的成本提高;但如果銀行規模夠大,每天要送好幾趟現鈔,在考慮較低的平均成本下,可能還是自行擁有保全公司是比較好的考量。
一般而言,經濟規模可以降低平均成本,所以規模夠大,就可以採取垂直擴張。原先亞馬遜網站(Amazon.com)堅持只做網路銷售服務,但後來寄書規模愈來愈大,亞馬遜網站最後還是決定成立自己的發貨倉庫,以增加寄書的效率,降低銷貨的成本。 經濟規模除了說明上下游的整合以外,也同樣可以來說明組織建築調整中常見到的水平整合。
比方說,台積電購併世界先進、富邦銀行購併台北銀行、遠傳購併和信等案例,都是很標準的水平整合。這些整合的結果可以使企業在相同業務中的生產規模擴大,降低生產成本,提升企業的競爭力與獲利率。
另一方面,企業也可以進行與其他不同業務企業之間的整併,以達到多樣化經濟(economy of scope)的效益。
比方說,富邦銀行與富邦保險合併成立富邦金控,就是一種異業結合所形成的多樣化經濟。法拉利(Ferrari)車隊在國際一級方程式賽車中呼風喚雨,但是每年真正賣出去的法拉利跑車沒幾輛,但是在法拉利強勢品牌的領導下,其周邊產品的銷售都是強強滾,這是多樣化經濟的另一個代表作。

三、組織建築的平衡   

企業以一連串的契約來形成組織建築,其中包括決策權的配置、監督與績效考核、及誘因機制。其中決策權代表對於企業剩餘所得的分配權力,也代表企業決策權力的分配情形。
在決策權力分配完成之後,企業要能順利進行,就必須對CEO、經理、與員工進行監督與績效考核。然而,在經常出現訊息不對稱的情況下,監督變得很困難或是成本很高,這時候如何利用薪水與獎勵的誘因機制來提升員工的工作誘因,就是非常重要的課題。
一般來說,企業運用組織建築的調整,其目的主要在解決四個最重要的問題,包括道德危險、套牢、內部獨占、與經濟規模。
由於企業決策權力分配以後,就容易形成代理人的問題,在訊息不對稱的情況下,訊息較多的一方會利用其優勢的訊息來剝削另一方,於是道德危險就會出現,這時候如何設法降低監督成本與增加工作誘因就非常重要。
一般而言,薪資與獎勵應該要與員工的努力程度或績效掛勾,才可以達到激勵工作的目的。 至於在外包的套牢與垂直整合的內部獨占方面,企業必須在兩種之間的成本與可能發生機率進行評估,以尋求最低成本的方式來形成最適的組織建築。
同時,組織建築中的垂直整合或水平整合也與經濟規模有關,包括規模經濟與多樣化經濟。
最後,企業在進行組織建築的調整以解決上述幾個重要問題時,應該還要考慮到組織建築的平衡,以及這幾個重要問題間的取捨,包括道德風險的大小、套牢的機會、內部獨占的嚴重性、以及規模經濟的效益。
很多時候,一項組織結構的變動,經常會使這四項因素同時發生變化,因此企業必須同時把這些因素之間的取捨與平衡加以考慮。畢竟管理是一門藝術,而理論僅供參考,其運用之妙,存乎一心。