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組織學習 開放對話

2019-12-13 05:20:21
Managertoday
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國泰人壽董事長蔡宏圖最看重的一本書,是管理大師彼得‧聖吉(Peter Senge)的《第五項修練》。聖吉在書中舉例說明學習型組織的理想:鳥類在飛離樹木的時候,總是和諧的一同起飛,飛行中群體避開障礙物,

國泰人壽董事長蔡宏圖最看重的一本書,是管理大師彼得‧聖吉(Peter Senge)的《第五項修練》。聖吉在書中舉例說明學習型組織的理想:鳥類在飛離樹木的時候,總是和諧的一同起飛,飛行中群體避開障礙物,不會互相碰撞,耗損能量。
如果能讓組織也能達到這個境界,讓觀點能在人與人之間流動,很快的形成共識,減少磨擦,提高執行速度,對組織競爭力就是一大貢獻。蔡董事長積極打造國泰人壽成為學習型組織,讓這個擁有2萬8000名員工的龐大組織,保有充沛的競爭力。

** 開放環境 鼓勵成員對話 **

「對話」是組織學習的基礎(聖吉對「對話」的定義:持續不斷、集體的去詢問每天的經驗,與個人視為理所當然的事情),國泰人壽每周固定花2.5小時,集合20多位課長級以上的主管,用案例討論來學習。比較保守的組織裡,組織成員比較不習慣表達意見,要讓大家展開「對話」並不容易。
我們會把業務單位24個月的業績報表拿出來,用工作上的實際案例,讓大家有具體的目標去思考、討論,鼓勵同仁表達意見。為什麼這個單位遇到瓶頸?
為什麼持續不振?有什麼解決方法?類似這種案例越多,組織成員學習對話、思考的速度也越快。 案例討論中,爭論在所難免,讓組織成員互相對話,需要一定的「開放性」(openness)。
創造一個環境,讓大家願意把心裡的話講出來,並且練習把自己的觀點清楚的表達出來。不但了解自己的觀點需要別人檢驗,更樂於他人給予指正。
對話中,對立衝突的情況通常只在某個時間點或某個事件上,重要的是更前端的過程,包括人和人之間持續不斷的溝通、對彼此的認識。
了解對方是什麼樣的人,有什麼樣的經營理念,爭執就不容易爆發。如果組織沒有創造具有「開放性」的環境,成員的對話不可能進入比較深的層次。
遇到尖銳的問題,大家避而不談,甚至絕裂,就是對組織競爭力最大的阻礙。對話需要不少技巧,如何傾聽、如何詢問他人的意見,很多管理者在這方面的技巧是不足的。

** 思維改變 學會傾聽詢問 **

傾聽的技巧方面,必須從思維觀念開始改變,首先,不要認為自己是對的。相信自己有可能犯錯,別人的觀點一定有可取之處,即使他是你的部屬。
聖吉說:「沒有一件事比『確定』更傷害開放性」。如果每個人都「確定」自己一定是對的,就永遠沒辦法開放心靈。一「對」了,人的心門就關起來,沒辦法容納其他的事情。
尤其在問題複雜的時候,已經很難有一個正確的答案,如果成員彼此無法開放面對,解決問題,組織也就沒有競爭力可言。
要創造開放的環境,學會問問題是另一個關鍵。詢問時造成對方的傷害,通常是因為自己心裡已經存在「我的意見是對的,你是錯的」這種看法。
如此一來,問出口的基本上已經不是詢問,而是「質問」了。不認同對方的觀點,對方自然不會展開對話,而會開始著手防禦。
對話的過程中,如果對問題不了解,可以嘗試用「我有這樣的看法,但不知道對不對,能否和我談一談?」或是說明「我的看法與你的看法不同在哪裡?」「能否請你告訴我,你是怎麼看這事情的?」再更進一步「能否告訴我,你的看法是否基於什麼樣的經驗,或什麼樣的資料與事實?能否和我分享?」
組織成員學習這些技巧,創造更具開放性的環境,當對話過程流暢,組織面對複雜的問題也能具備更好的思考能力。國泰人壽開始團隊學習的這一年來,已經可以感受到共識形成、執行的速度加快,團隊力量比以前更強大。