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從創新到創新管理

2019-12-16 02:57:35
Managertoday
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和「創新」有關的事,多數台灣人有一種很獨特的矛盾情結:既覺得它很重要的,卻又不認為自己能和它發生關係。 大家都說創新重要,因為我們所熟悉站立的位置,越來越不安穩。二次世界大戰之後,台灣、韓國、

和「創新」有關的事,多數台灣人有一種很獨特的矛盾情結:既覺得它很重要的,卻又不認為自己能和它發生關係。
大家都說創新重要,因為我們所熟悉站立的位置,越來越不安穩。二次世界大戰之後,台灣、韓國、香港、和新加坡在經濟發展上的成就,被稱之為「經濟奇蹟」。而奇蹟之所以是奇蹟,正是因為「很少發生」,或是「不在經濟學家的預期之中」。
全球為數超過兩百的國家,除了已有百年以上工業化歷程的西方國家和日本,只有這樣屈指可數的幾個國家能夠真正掙脫貧窮的籠牢,在全球經濟的分工體系中,找到一個嶄新的位置。
而台灣以一個人口兩千多萬的蕞爾小國,卻能夠躍居全球第三大資訊產品生產國,供應全球半數以上的個人電腦,也為台灣自己證明了「生產製造」這件事,既不需要、也不會有太多的贏家。
最為平常可見的企業策略理論告訴我們,企業要生存,可以採行「以量取勝」的低成本策略,或是「創新、高品質」的差異化策略。
最糟糕的一種,則是不上不下的「卡在中間」。很顯然的,過去台灣經濟奇蹟的成就,乃是因為後無追兵,成功地占據了低成本的策略性位置。

** 創新是企業未來獲利的重要來源**

很顯然,中國大陸的崛起,註定會搶占我們過去最熟悉、最擅長的位置。一位生產管理的專家,能夠有效降低製造成本的20%,就堪稱是生管「奇才」,大陸的製造成本卻有可能是從我們的20%起跳;就算我們的成本和他們一樣低,我們還是贏不了──因為我們對收入和生活的預期有很大的差異。
大家不妨設想,如果你開了一家小型工廠,不上不下,月收入4萬,非常有可能你會想,我還不如上班去算了。但是同樣的月入4萬台幣,卻有可能是大陸同胞去當上班族的十倍收入,何樂而不為呢? 就算我們的成本比他們還低──中國製造+台灣的管理經驗,我們中的多數,還是贏不了。
低成本的市場有個無可逆轉的宿命:最便宜的,永遠只有一個。特別是在這個我們號稱是全球化的時代,過去你可能只要淡水最便宜,甚至是淡水的某一條街最便宜,你就能生存,現在你恐怕得是全世界最便宜;在我們這個號稱是產業整合匯流的時代,過去你只要是賣手機最便宜,或許你就能生存,現在你或許得是所有手機、MP3、PDA、與數位相機廠商當中最便宜,最便宜的一個。
覺得這樣的世界還很遠?一兆元的鴻海將會是完成大半這樣的拼圖。 所以,我們得差異化,我們不得不差異化。差異化要靠品牌,要靠創新。
品牌讓你看起來不一樣,創新讓你真的不一樣。 即使你不是搞製造業的,創新也一樣重要。策略大師、哈佛大學商學院教授麥可波特(Michael Porter)的經典名言之一說,「壟斷才有超額利潤」。
壟斷力從何而來呢?不外乎
(1)有特權(包括特許的執證,或是政商勾結所帶來的特權);
(2)市場領導者的規模經濟與網路外部性優勢;
(3)創新所帶來的技術壟斷或是差異化能力。過去台灣的內需型產業靠特權與特許保護就能賺大錢的比比皆是(像是金融業、水泥業、電視與報業等等),但是如果你相信自由化、透明化、與全球化才是未來世界的出路,創新將會是未來企業獲利的最重要保證。

** 創新和我有關嗎?**

創新重要,為何多數人卻又弔詭地不覺得和自己有關呢?原因就比較複雜了:
1.覺得創新太難了;
2.創新是少數天才幹的事,不覺得自己是那塊料;
3.窄化了創新在企業中的可能性,覺得「發明東西」才叫創新;
4.大公司才有資源創新,小公司「生吃都不夠,那有得曬乾」搞創新;
5.科技產業才需要創新,傳統產業不需要創新。 基爾比(Jack St. Clair Kilby)和諾宜斯(Robert Noyce)發明了半導體,基爾比還因此獲得了2000年的諾貝爾物理獎,這毫無疑問是創新;豐田汽車平均只有高中學歷的生產線員工,在1990年平均每年提出2,076,077個改善提案,每人每年平均35.6個,同樣也是創新。豐田汽車傲視汽車業的生產品質、開發周期和精實生產(lean production),就是靠這群螞蟻雄兵不棄涓滴的創新累積起來的。
英特爾發明CPU是創新(產品創新);台灣半導體業不斷地改善生產流程與製程,讓晶片的價格不斷降低、良率不斷提高,是創新(製程創新);聯電與台積電的晶圓代工模式,改變了半導體業做生意的方式,也是創新(制度創新)。
台灣的黑珍珠蓮霧,嚴格來說並不是一個新品種(產品創新),卻能夠靠一連串的製程創新與制度創新,創造一公斤3000元的農業奇蹟。
十幾年來挑戰微軟霸權地位最成功的,不是昇陽、甲骨文、IBM這些大公司,而是來自邊緣地區(芬蘭)的個體戶托瓦茲(Linus Torvalds),他靠幾個星期不眠不休的土法煉鋼,獨立寫出了Linux作業系統。 產業是因為創新停滯而變得「傳統」,而不是傳統產業不會或不能創新。
舉世公認的創新企業典範3M至今一百多年的歷史(成立於1902年),一共生產製造過六萬多種產品;本期介紹的中國砂輪也是超過50年的老公司,同樣靠鑽石碟的發明再創企業的高峰。

創新管理的5大好處

OK,這些問題都解決了,創新很重要,也和我們切身相關,可是創新能夠被管理嗎?管理什麼呢? 答案其實是毫無疑問的,創新管理可以幫助你:
1.如果創新只是靠運氣,為何有些公司的創新活力歷數十年而不衰,有些卻只是曇花一現呢?創新管理可以幫助你成為前者。
2.歷史經驗證明,發明一項產品,和最後從這項產品得到好處的,常常不是同一家公司。如果你是發明產品的公司,創新管理可以幫助你避免這樣的慘劇;如果你是市場的跟隨者,創新管理可以告訴你如何能從別人的創新中得利。
3.創新的機會到你面前了,創新管理告訴你如何該抓住市場。
4.一群創意天才做出來的產品,為何有時會是災難一場?有些公司為何研發與創意人才一離開,公司就一蹶不振,有些公司卻毫髮無傷?創新管理可以告訴你如何將個人創造力轉化為組織的創新能力。
5.為何有些公司能跨越產品世代交替的障礙,有些公司卻跌得粉身碎骨?創新管理可以告訴你何時該自廢武功。
美國的《財星》(Fortune)雜誌曾經在2003年選出美國史上十大CEO,3M的麥克奈特(William L. McKnight)是其中之一。
《財星》推崇麥克奈特的成就在於,「把3M的創新變成制度性的、循序不斷的過程」。麥克奈特是如何做到這一點的呢?
他在1948立下的「麥克奈特法則」(McKnight Principles),至今仍是3M奉行不渝的規臬。他是這麼說的: 隨著我們的企業成長,授權並鼓勵我們的員工運用創意就越來越有必要。
這需要極大的包容。我們授予權力和責任的員工,如果他們是優秀的人才,就會想要以自己的方式來做事。 他們必然會犯錯。
但是如果他們的基本方向是正確的,長遠來看,這樣的錯誤,不會比管理階層限制他們的做事方式這樣的錯誤還來得嚴重。
嚴厲批判錯誤的管理方式會扼殺創意。而如果我們想要持續成長,就必須擁有許多創意的人才。 言簡意賅,偉哉斯言!

創新失敗的3個原因

創新管理關心的也不僅只是創新能力良莠與否的問題,加州大學洛杉磯分校的教授提斯(David Teece)的經典研究指出,創新或發明產品的公司,反而常常是市場的輸家,讓模仿或是跟隨者坐收漁利(當然也不是百分之百如此)。這問題至關重大,要是創新者不能得到對應的市場回報,很快就沒有任何企業願意進行創新活動。 提斯指出,造成這種現象的原因主要有3個:
1.企業創新能否有效地被保護:如果創新能夠有效地被保護,有利於創新者維持創新的優勢,跟隨者或模仿者就很難後來居上;反之,如果創新難以保護,容易被模仿,創新者又沒有妥善的因應策略,創新的優勢便很容易喪失;
** 2.主流設計典範出現:能否運用核心技術來取得產業主流的地位;
** 3.互補性資產:
指的是在創新過程中,所需的支援性活動或能力。這樣的能力是企業要將技術商品化所需的行銷、製造、配銷通路、服務、商譽、品牌與互補技術等等。
在技術保護不嚴謹的情況下(就算有智慧財產權保護,競爭者還是有可能開發出類似或是替代性的產品),如果其他企業擁有關鍵性的互補性資產,創新的利益就很容易被互補性資產的擁有者拿走,甚至最後反而被這些企業打敗。
典型的例子像是EMI公司,雖然最早開發出醫療用的CAT Scanner,但是這種儀器很容易被模仿,加上EMI對醫療產業全然陌生,最後反而是擁有關鍵互補性資產(銷售通路和與大醫院的良好關係)的GE成為市場的領導者。
我們在後面介紹的五大創新管理理論,同樣也是在為前面的問題提供解答。看完以後讀者應當可以理解,創新管理既不神祕,老實說,也不具備讓沒有創意的人變成創意奇才的神奇力量。創新管理關心的,是能夠滋養創新的土壤如何培育,是創新的果實如何成為市場上的黑珍珠。