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不可不知的 五大創新理論

2019-12-14 14:42:24
Managertoday
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在一個低利潤、激烈競爭的時代中,為何企業要維持成長會這麼難?創新大師──哈佛商學院教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen)在新書《創新者的解答》(The Innovator's

在一個低利潤、激烈競爭的時代中,為何企業要維持成長會這麼難?創新大師──哈佛商學院教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen)在新書《創新者的解答》(The Innovator's Solution)中拋出這個問題。
他說,不是因為企業沒有好的經理人,或者經理人刻意規避創新事業的風險,也不是因為創新事業無法預測;相反地,企業可能因為運作得太好,一旦「破壞性創新」(disruptive innovation)來襲,反而毫無招架之力。
這是14吋硬碟廠商失敗的原因,也是大鋼鐵廠敗下陣來的理由。 克里斯汀生也指出,許多人認為理論代表不切實際,事實上,理論是很實用的東西,就像地心引力定律告訴我們,一旦在懸崖上踩空,就會掉入萬丈深淵……。
好的創新理論絕對能幫助我們理解創新、預測創新。但只看結果是不夠的,唯有瞭解創新的過程,才可能預測未來。以下我們就帶你打開創新的黑盒子,告訴你不能不知道的五大創新理論……。

1.顛覆傳統思維 
克里斯汀生/破壞性創新與維持性創新
所謂維持性和破壞性創新的概念並非絕對、而是相對的,只有對所有廠商都具破壞效果的創新才能成功。

從一本書說起
破壞好?還是維持好?──《創新者的兩難》

對研究者而言,「分類」通常是瞭解現象的第一步。直到現在,創新的各種分類仍是創新理論的重要里程碑。最近一個備受矚目的創新類別是「破壞性創新」與「維持性創新」(sustaining innovation),由克里斯汀生所提出。
在1997年出版的《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma)一書中,克里斯汀生研究了幾個不同類型產業,包括硬碟與挖土機等,他發現,許多市場既有廠商在面對某些類型創新時,就會敗下陣來,將大好江山拱手讓給新進者,他將此類創新稱為破壞性創新;相反地,有些創新通常由產業既有領導廠商所主導,市場新手很難有機會搶進市場,這些創新則是維持性創新。
所謂破壞性創新,和一般人對創新的直覺相反,並不是生產性能更佳的產品,來爭奪既有市場的顧客;相反地,破壞性創新利用新科技的力量,將必要元件以更簡單的方式組合在一起,提供不同價值特性的新產品,這些產品或許更為便宜或便利,但因為一開始性能低於既有顧客的需求,無法打入既有市場,只能吸引遠離主流市場的新興市場顧客。
之後隨著新科技性能逐漸地改進,可能慢慢地蠶食掉整個市場,而既有廠商就像溫水中的青蛙,在不知不覺中被步步進逼,直到最後連利潤最高的市場也拱手讓人。
這是破壞性創新的驚人之處。
克里斯汀生強調,此一分析不同於過去激進與漸進性創新的分類,因為過去不管是激進或者漸進性創新,基本上都著眼於既有產品的性能改善,屬於延續性創新;相反地,破壞性創新反而削弱了產品性能(至少短期內),因為它提供的是完全不同價值特性的產品。

再看實際案例
8吋硬碟取代14吋硬碟的破壞性創新

《創新者的兩難》一書提到硬碟產業歷史裡,14吋硬碟被8吋硬碟取代的故事。其中,8吋硬碟就是破壞性創新的例子。 硬碟是指一種可以重複快速讀寫的儲存媒體,屬於電腦硬體的一部分。
14吋硬碟過去主要用於企業用戶使用的大型主機(mainframe),這類主機所需的硬碟容量在300~400MB之間且造價昂貴。
1970年代末期,新進硬碟廠商發展出8吋硬碟。一開始8吋硬碟容量最大只到40MB左右,達不到大型主機業者的要求,只好尋求新的應用方式,轉向迷你電腦(minicomputer)業者。對於迷你電腦業者而言,雖然8吋硬碟初期的單位容量成本高於14吋硬碟,但是迷你電腦體積比大型主機輕巧許多,因此迷你電腦業者願意為「體積小」這個重要價值付出額外的費用。
隨著8吋硬碟在迷你電腦市場成熟後,硬碟容量每年以30%~40%的幅度成長,很快地,8吋硬碟的容量已經達到低階大型主機業者的需求。
另一方面,隨著出貨量大幅上揚,8吋硬碟的單位容量成本也低於14吋硬碟。幾年間,8吋硬碟逐漸取代14吋硬碟,原本14吋硬碟市場的既有廠商,大部分未能即時推出8吋硬碟產品,最後幾乎全部被市場淘汰。

**對觀念的啟發
維持性創新鞏固既有市場, 破壞性創新包圍新興市場
**

破壞性創新崛起的方式顛覆了我們對創新的認知。傳統上認為,創新技術必然比既有技術性能更好,或至少價格/性能比更佳,一段時間後,舊技術的改善趨於緩慢、新技術則逐漸快速成長,直到新舊技術的兩條性能曲線(技術成長的S型曲線)來到交叉點後,新技術會全面替代舊有技術。
在此種模式下,過去企業著眼的是如何選擇適當時機點,切入新技術,揚棄舊技術。 然而,破壞性創新並非循此一模式出現。過去新舊技術性能曲線交叉的分析方式無法用來分析此類創新,因為破壞性創新根本重新定義了「性能」的概念。
也就是說,創新技術的最大價值(例如體積小),根本不是舊技術(市場)原先所強調或在乎的。因此,當新技術一開始無法提供比原先技術更佳效能時,只能轉向對性能要求不那麼高、但重視新價值特性的新興市場。
這種迥異於維持性創新來勢洶洶的平和面貌,也常常使得既有廠商失去警覺。 回頭來看,既有市場上的領導廠商並非沒有能力推出破壞性創新的產品,通常這些技術早在既有廠商的掌握之中,主要問題出在組織。
克里斯汀生分析,現有領導廠商之所以無力對抗破壞性創新,並非因為企業能力的局限或者僵化,使其無法面對劇烈創新;相反地,企業可能因為運作太順暢,反而無法因應破壞性創新。
原因在於整個組織的資源分配流程,都是針對支援維持性創新而設計的,本質上就無法因應破壞性創新。 如果進一步解釋,企業存在的重要目標之一在於追求利潤,因此組織內部所有機制的安排與設計,都導引管理者重視高階市場顧客的需求,因為這些顧客才是企業最主要的利潤來源。
在這種情況下,任何對高階顧客沒有吸引力的創新計畫,都可能在企業層層篩選的把關機制中敗下陣來。一旦爭取不到適當的資源,這類計畫自然被淘汰。 對於個別經理人而言,要費心去抵抗整個組織機器的拉力並不容易。
為了避開破壞性創新的潛在危機,克里斯汀生建議,比較好的方式是成立獨立的專責組織。在獨立組織中,組織成員不用擔心來自原先顧客的壓力,甚至因為新市場顧客的需求,促使其更願意投入新科技的研發;同時較小的組織也比較能夠接受小型市場的成長與獲利規模。
其次,克里斯汀生在《創新者的解答》一書中主張,企業應該利用維持性創新鞏固既有的市場,而靠破壞性創新包圍低階或新興市場。不過,要注意的是,所謂維持性和破壞性創新的概念並非絕對、而是相對的,只有對所有廠商都具破壞效果的創新才能成功。
例如網際網路對多數廠商如康柏(Compaq)電腦等可能是破壞性創新,但對於戴爾(Dell)電腦則只是維持性創新,因為戴爾原本就靠電話與郵購來銷售電腦,因此想靠網路來破壞市場的零售商最後都失敗了。 此外,新市場或者低階市場的破壞性創新雖然切入點不同,都是利用破壞策略,以低成本生產性能更好、價格更高的產品,如此才能創造更大的獲利空間;相反地,如果將高成本的事業模式帶到低階市場,就算營收增加,也無利可圖,因此「破壞策略」是企業維持成長的重要引擎。 克里斯汀生強調,今天不符合顧客需求的科技,未來或許會符合他們的需求,因此,除了目前的核心能力外,更要注意未來必須精通什麼,才能確保組織持續成長。

2.抓準變革類型
塔辛曼與奧賴利/科技周期與創新之流
企業要維持競爭優勢,必須隨著科技周期進展而發展出不同類型的創新,這就是所謂的創新之流。

從一本書說起
激進、漸進、架構性──《勇於創新》

在「破壞性創新」的概念出現前,創新分類中最被廣為採用的是「激進性創新」(radical innovation)、「漸進性創新」(incremental innovation)還有「架構性創新」(architectural innovation)。
所謂激進式創新,又稱為不連續創新或者突破性創新,此類創新和既有技術截然不同,需要完全不同的科技能力;相對地,漸進性創新則是修改既有的技術來達到新的目的,只需要在既有能力基礎上加以改良。至於架構性創新,介於兩者之間,以不同方式串連或者組合既有科技。
此一分類的意義,主要在於不同創新對企業的衝擊程度大不相同。 研究發現,許多成功企業在面對激進性創新時,通常會敗下陣來。
原因是長久以來企業不論在組織或流程等各方面,都已經建立一套完整的科技能力,如果新技術需要另一套完全不同的知識與能力時,企業就會面臨困境。
一旦科技的改變大到足以毀損原先所累積的能力時,失敗是必然結果──這也是成功企業經常面臨因為組織慣性所導致的成功魔咒。
為了克服這種成功的魔咒,哈佛商學院教授塔辛曼(Michael L. Tushman)與史丹佛大學教授奧賴利(Charles A. O'Reilly III)在1997年合著的《勇於創新》(Winning through Innovation)一書中,提出「科技周期」(technology cycles)與「創新之流」(innovation streams)的概念。
所謂科技周期,簡單來說,是指一個科技從出現到衰亡之間可能歷經的不同階段。一個科技周期通常開始於某種科技不連續性,因為科學或者工程技術進步而引起。科技的不連續性會打破原本的漸進性創新模式,一段時間內群雄並起,孕育出科技發酵期(fluid phase)。
在發酵期中,各種相似技術同時並存於市場中,相互較勁以爭取市場接受。此種競爭不僅發生在既有科技與舊科技之間,也發生在相似的新科技間。
當市場上的主流設計(dominant design)出現後,產業標準有了一個明確答案,市場上的競爭也大勢底定。例如錄影帶規格VHS與BETA的競爭,或者視窗作業系統與IBM的OS2和蘋果電腦的麥金塔系統的競爭。 發酵期結束後,創新的重點會由各種類型的產品變異,轉移到流程創新,再逐漸移轉到漸進性創新。在這個漸進性變革階段,也可能出現架構性創新。
漸進性改善會一直持續,直到新的科技不連續出現,重新開啟新一波的技術周期。 塔辛曼與奧賴利指出,企業要維持競爭優勢,單靠成功執行漸進性創新、架構性創新或者激進性創新中任何一類是不夠的,必須隨著科技周期進展而發展出不同類型的創新,這就是所謂的創新之流。

再看實際案例
新力隨身聽產品家族的創新之流

塔辛曼與奧賴利在《勇於創新》一書中,提到新力(Sony)隨身聽的案例。新力隨著科技周期的發展,持續發展出不同類型的創新,因此始終維持產業領導地位。
首先,新力一直在次系統層次(如扁平馬達和微縮電池等大型零組件)主動創造科技不連續性;其次,新力致力發展出幾個大的標準機型,共發展了四大隨身聽產品家庭;另外,新力也不斷針對產品進行漸進性的改善,在4個隨身聽產品家庭中,總計推出超過160個以上的機型。

對觀念的啟發
主動發動變革,打破既有產品與組織安排

為了隨著科技周期發展出創新之流,塔辛曼與奧賴利強調,企業必須建立一個雙管齊下的組織,也就是說,企業除了必須有漸進性創新的能力外,還必須能有發動激進性創新的能力。
然而,不同類型創新所需要的組織安排並不相同。舉例來說,為發展漸進性創新,組織必須有標準作業程序,結構上依功能畫分,以效率為導向,工作流程經過高度設計,人員同質性高、年齡大、經驗足;相對地,激進性創新則通常來自於另一種類型的組織,這類組織富有開創精神,規模不大、結構鬆弛分散,擁有勇於實驗的文化,工作流程鬆散,員工年紀較輕、異質性較高。 企業為了兼顧短期與長期的成功,必須主動創造創新之流,然而,組織如何避免慣性的拉力,在不同時間創造出不同類型的創新呢?
塔辛曼與奧賴利主張,企業應該利用單一清晰的願景來導引組織成員,並在一段時間內主動發動變革,打破既有的產品與組織安排,才能讓企業同時除了短期的效率外,兼顧長期的創新競爭,不會輕易落入成功的魔咒。

3.掌握成功要件 
墨爾/早期採用者與早期大眾之間的鴻溝
高科技企業要能夠成功存活下來,僅靠吸引少數的創新者以及早期採用者是不夠的,重點必須要能跨越「大眾」這條鴻溝。

從一本書說起
只有先知欣賞是不夠的──《跨越鴻溝》

一個成功企業除了能不斷創新之外,如何讓創新產品為市場消費者接受,成為主流商品,更是企業的重要課題。因為創新產品通常伴隨著新資訊的學習與不確定性,消費者在採用一項創新時,通常也會因為新資訊取得與風險趨避程度不同,在採用先後順序上有明顯差異。
根據採用的先後,學者將採用者區分為五大類,包括創新者(innovators)、早期採用者(early adapters)、早期大眾(early majority)、晚期大眾(late majority)以及落伍者(laggards)。 許多研究發現,隨著時間經過,創新採用者的累積人數呈現S型曲線,其中早期大眾及晚期大眾都各占全體顧客的三分之一,早期採用者及落伍者各占全體顧客的13.5%,創新者更少,約占全體消費者的2.5%。此一採用者分類方法,在新技術、新產品、新風尚等各類創新上的採用行為都有類似的現象。
擁有許多高科技企業行銷、創投與顧問經驗的墨爾(Geoffrey A. Moore)在研究高科技公司多年後,提出「鴻溝」的概念。
在1999年出版的《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm)一書中,墨爾指出,當高科技公司企圖從創新者與早期採用者的消費市場移轉早期大眾市場時,通常會遇到極大的困難,這就是所謂「鴻溝」。
高科技企業要能夠成功存活下來,僅僅依靠吸引少數的創新者以及早期採用者是不夠的,重點必須要能跨越鴻溝。
墨爾分析,創新者基本上是一群技術狂熱者,他們深信新科技可以增進人類福祉,往往涉獵極深,樂在高科技;早期採用者是所謂高瞻遠矚者,這些人多半是企業或者政府機構的革新派,希望藉由不連續創新的引用來開啟新紀元。
早期大眾則是實用主義者,這是一個具有重大份量的消費群體,代表所有技術架構的大眾採購者。早期大眾並不會著迷於新科技,他們真正在意的是實用性,運用新科技必須能提高生產力,因此在採用新產品前,傾向於向他們信賴的人尋求參考意見。
由於這些人通常負責關鍵性的作業系統,當他們決定進行產品更換時,也傾向於向領導廠商採購,為的是穩定與可靠性。
由於早期採用者與早期大眾的特性和對技術產品的要求差異很大,因此許多高科技業者常常會「落入鴻溝」,因為無法銜接兩種市場,導致成長停滯,無法跨入主流市場而失敗。
具體來說,以高瞻遠矚者為目標所建立的產品,雖然創新有餘,但缺乏「完整產品」,很難經得起實用主義者的考驗。

再看實際案例
Documentum公司開發「完整產品」一炮而紅

墨爾舉了一個例子。編檔(Documentum)公司以檔案軟體起家,有一段很長時間內一直沒沒無聞,一直到推出「新藥核准輔助系統」,成為製藥業主要的供應商,之後一炮而紅。
為了成功跨入主流市場,該公司反其道而行──先集中火力,選出一個合適的利基市場做為攻擊目標,選擇標準包括他們本身是否有能力開發出顧客所需的「完整產品」,以及該顧客是否有足夠代表性,成為公司未來推向其他市場的重要助力。
結果編檔公司決定針對製藥業申請上市的業務發展軟體。成為製藥業者軟體供應商的重要領導廠商之後,編檔公司得以繼續往其他市場推進。

對觀念的啟發
先拿下代表性利基市場, 其他利基市場自然水到渠成

所謂完整產品,指的是能使目標市場顧客產生迫切購買理由的最起碼產品和服務的集合。
當企業推出新科技產品,卻無法完美呈現一套完整產品時,頂多僅能吸引創新者與早期採用者這些人的眼光,對於以實用為導向的早期大眾則沒有足夠的吸引力。
然而,如果一開始就想針對全部市場推出完整產品,企業可能力有未逮,因此,對於想要跨越鴻溝的企業,墨爾認為應該要反其道而行。
墨爾建議先將所有雞蛋放在同一個籃子裡──集中火力於單一市場,以單一實用主義者顧客群做為其橋頭堡,而後在最短時間內傾全力發展出完整產品。
一旦成為該利基市場的領導廠商後,有了足夠的能力證明,才能吸引實用主義者的青睞。等到成功拿下代表性的利基市場,接著其他利基市場的發展自然也就水到渠成。

4.回歸個人價值 
艾瑪柏/個人創造力與組織創造力
工作動機,特別是個人的內在動機,是決定創造力表現程度高低的關鍵性因素,一個人對工作本身有相當的熱情,才可能有好的創造力表現。

從一本書說起
點燃創造力的熱情──《創造力情境》

創新的最小單位是個人,許多創新理論,最終都回歸到個人的創造力。提供一個足以激發成員創造力的環境平台,才能讓創新的花朵得以綻放。
創造力研究從近五、六十年來才開始受到重視,許多學者都針對社會上有傑出表現的個人進行研究,試圖瞭解天才背後的奧祕。
社會心理學者艾瑪柏(Teresa M. Amabile)卻有不同看法,她的研究對象不是有卓越表現的傑出人物,而是一般人。
她認為任何人都可以有創造力,而創造力可以幫助每個人工作與生活得更好,透過環境脈絡的適當安排,每個人都可以有更好的創造力表現。
艾瑪柏指出,個人在特定領域的創造力受到專業技能、創造力技能及工作動機的影響。所謂專業技能,是指與特定領域相關的知識與技能,沒有足夠的領域知識,很難有好的創造力表現;創造力技能則是一些有助於創意思考的方法與技巧,就個人層次來說,例如水平思考法、型態學分析、屬性列舉法、類比法等;團隊層次則如企業常用的腦力激盪法。這兩項技能是個人可能產出卓越創造力表現的基礎。
然而,工作動機,特別是個人的內在動機,則是決定創造力表現程度高低的關鍵性因素,當一個人對工作本身有相當的熱情,才可能有好的創造力表現。
因此,專業技能、創造力技能及工作動機三者的交集區域最可能產出卓越的創造力表現。 以個人創造力為基礎,艾瑪柏任教於哈佛商學院後,進一步將重點放在工作環境如何影響個人的創造力表現。
她發現,組織環境對個人創造力的影響,主要來自三大部分:首先是組織對創新的激勵,重點在於整體組織對於創新是否有強烈的承諾;其次是工作領域中的資源,組織中的人事、器材與時間等各方面條件,是否允許或者支持個人在組織中進行創新;最後一部分則是創新管理的技能,主要是基層管理者面對成員創新行為時所表現出來的態度、技巧與管理方式。
艾瑪柏具體歸納出八大項對個人的創造力有影響的組織環境因素,其中六項是正面因素,兩項是負面因素。
有利於組織創造力的因素包括:組織鼓勵創新、直屬主管鼓勵創新、工作團隊支持、給予員工足夠資源進行創新、具挑戰性的工作、自由;不利於組織創造力的因素有兩項,分別是組織對創新的阻礙與過度負荷的工作壓力。

**再看實際案例
3M「15%」餘裕原則
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3M是一個知名的創新企業案例。3M有一個非正式的「15%」原則,也就是讓組織成員運用15%的時間去追求與職務無關的構想,這種時間與資源上的餘裕多年來已經造就了3M多項創新產品;其次,3M要求企業的營收必須有一定比例來自於最近5年來發展出的新產品,也成為企業重視與鼓勵創新的一項重要指標。
另外,3M強調管理與技術的雙軌升遷制度,員工可以選擇適合自己志向的升遷管道;3M也設有卡爾頓學會(Carlton Society),該會每年表揚由同儕選出的創新者,這些創新者因為對新技術或者對3M新產品有傑出貢獻而得到極大的認同。
上述這些做法形成了3M的創新文化,也激勵3M員工表現出傑出的創造力。

對觀念的啟發
目標要給得清楚,過程則充分放手

艾瑪柏建議,對一個企業而言,要增進個人與組織創造力,最基本的條件是要適才適所,換言之,管理者指派的工作要使員工將個人專業技能、創造力技能與內在動機發揮到極致。
其次,要讓員工有足夠的自由發揮空間,目標要給得清楚明白,但過程則放手讓員工去做。另外,要給予員工充足的資源和時間,適當的餘裕,是員工創造力很重要的基礎。

5.互動創造知識
野中郁次郎與竹內弘高/知識創造螺旋
組織本身不可能憑空創造出知識,組織知識的創造是成員間互動的結果,個人內隱知識是組織知識創造的基礎,而組織中的創新,就是一個知識創造的過程。

從一本書說起
1+1大於2──《創新求勝》

除了個人創造力外,創新的另一個構面是組織中人與人之間的互動,透過互動所激發出「1+1大於2」的效果常常是創新的重要基礎。
日本一橋大學教授野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)與竹內弘高(Hirotaka Takeuchi)在1995年出版的《創新求勝》(The Knowledge-creating Company)就將焦點放在組織成員之間的互動。
他們指出,組織本身不可能憑空創造出知識,組織知識的創造是成員間互動的結果,個人知識,尤其是個人的內隱知識是組織知識創造的基礎,而組織中的創新,基本上就是一個知識創造的過程。
所謂內隱知識,是指非常個人化、且不易看見與表達的一種知識,這類知識通常深植於個人的行動與經驗上,也深植於個人理想、價值與情感上。
相對於內隱知識,顧名思義,外顯知識是指比較容易抽離個人、文件化、外顯化的知識。 野中郁次郎與竹內弘高認為,組織必須動員個人層次所創造與累積的內隱知識,再透過四種不同知識轉換模式,在組織內部不斷加以擴大,從個人、單位到部門,最後成為整個組織層次的知識,這就是他們提出的「知識創造螺旋」的觀念。 所謂四種知識轉換模式分別是:
1.「由內隱到內隱」,藉由成員之間分享經驗而達到的心智模式共享,是一種共同化的過程;
2.「由內隱到外顯」,透過隱喻、類比來協助成員說出難以溝通的內隱知識,是一種外化的過程;
3.「由外顯到外顯」,結合新創造出來的與組織其他部門已有的知識,使其具體化為新產品、服務或者管理系統,這個模式重點在於不同知識間的結合;
4.「由外顯到內隱」,是一般人比較熟悉的內化過程,利用語言、故事等方法讓知識成為個人認知的一部分,最好的方法是「從做中學」。
兩位作者利用產品發展過程來說明知識創造螺旋的應用。通常,創造產品概念需要一群背景和心智模式不同的人員互動與集思廣益,一般而言,研發人員比較專注於技術問題的探討,製造與行銷部人員則傾向關心非技術性問題,這些不同的經驗、心智模式、動機和意向,只有少數能利用語言來傳達。
因此,一開始分享內隱知識的共同化過程不可或缺。 其次,連結個人內隱與外顯知識上,共同化與外化均有其必要性,許多日本公司採用腦力激盪方式來達成這兩種目的。
一旦集體合作創造出新產品概念,這些概念還需經過適當檢驗,來確認是否和組織中長程以及更高層次的目標契合。為此,組織可能必須展開另一次的知識創造循環以確保組織長期目標的一貫性。

再看實際案例
日本松下電器的知識創造循環

野中郁次郎與竹內弘高在書中提到日本松下電器發展家用自動麵包機的故事。 家用麵包機的開發,包含了三次知識創造的循環,每個循環都從分享經驗開始,然後以分享的經驗為基礎,創造出概念與原型,經過與組織目標比對和確認,進入下一循環,而下一個循環則以改善上一循環的缺點為目標。
第一個循環從領導小組成員間的經驗分享開始,整合所有人員內隱知識而發展出產品概念「閒逸與豐饒」。接著把產品觀念外化為特定的產品特質並發展出原型,因為最早的原型無法製造出符合產品概念的麵包,於是進入第二循環。
第二循環由軟體設計師田中郁子向麵包大師學習揉麵的經驗分享開始,為了使這個富含內隱知識的技巧機械化,一段時間後她思索出用「邊扭邊拉長」的意象來將知識外化。
揉麵的技巧最後具體化為如螺旋槳般附有特殊肋骨狀的裝置。新原型符合美味的要求,第三循環的重點是降低成本。
第三個循環是由商業化小組分享經驗開始,包括製造和行銷人員。小組發展出新的發酵方法──在揉麵過程中加入發酵粉,成功地以較低成本製作麵包,完成的麵包與最初設定的產品品質比對與確認無誤,新產品於是發展完成。上市後的家用麵包機博得好評,此一成功使知識在企業內進一步擴散。

對觀念的啟發
管理者必須創造一個適合知識創造的情境

由於成員間內隱與外顯知識的互動是組織知識創造的重要基礎。因此,管理者必須創造一個形成適合知識創造情境,這些情境包括:組織必須有清楚的願景,同時讓成員有足夠的自主權、維持一種不鬆不緊的混沌環境、讓員工在組織功能上、資源上都有重疊的可能性,以及期許成員有更多元化的才能,如此透過自由的、但是有方向導引的互動,各種可能的碰撞在組織中自由地發生,創新的種子才可能在組織中開花結果。