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讓MIT=好設計

2019-12-11 16:13:59
Managertoday
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2005年3月10日,是台灣科技產業發展史上重要的一頁,因為就在這一天,華碩的工業設計部課長蕭銘楷在德國工業論壇(Industrie Forum)iF設計大獎的台上受頒金牌獎。 這是第一次有「

2005年3月10日,是台灣科技產業發展史上重要的一頁,因為就在這一天,華碩的工業設計部課長蕭銘楷在德國工業論壇(Industrie Forum)iF設計大獎的台上受頒金牌獎。
這是第一次有「Made in Taiwan」的產品,能夠在這個號稱「工業設計界奧斯卡獎」的場合中稱霸,也讓華碩副董事長童子賢忍不住說:「感動得想放鞭炮。」
華碩的風光,絕對不是憑運氣。光看本屆的iF大獎,華碩除了蕭銘楷設計的W1N筆記型電腦榮獲金牌獎之外,還有SDRW-0804超薄可攜式外接燒錄器等4項產品也同時獲得設計獎。
而在亞洲最重要的設計獎項──日本「G-Mark優良設計賞」,去年華碩共有無線路由器、手機等11項產品得獎,是日本企業以外的最大贏家。
華碩的產品不僅在專業評鑑上屢獲肯定,在市場的銷售上也表現亮眼。例如華碩的招牌產品主機板,從1996年起市占率就穩居全球第一,光去年一年的出貨量即高達4200萬片。
另一個主力商品筆記型電腦,則是在短短8年之間躍居為台灣市場最大品牌,以及全球前十大筆記型電腦品牌,預估今年筆記型電腦的出貨量有機會上看400萬台。
雖然華碩產品的定價總是比別人貴,但憑著優異的品質依然能獲得眾多消費者的青睞。

** 組織創新:
三面運轉 讓創新可以學習**

奠基於「摩爾定律」(Moore's Law)的科技產業,變化之迅速、競爭之激烈可想而知。相較於IBM、新力(Sony)等恐龍級的企業,創立才16年的年輕華碩有今天的成就,能夠持續不斷地在技術和觀念上追求創新絕對是一大關鍵。
專研創新管理的哈佛商學院教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen)指出,創新是帶動企業成長最重要的資產,管理大師杜拉克(Peter Drucker)則說得更直接:「不創新,即滅亡」(innovate or die)。
只是許多企業將「創新」兩個字喊得震天價響,實行起來卻差強人意。一向低調的華碩,又是如何將創新這件事發揮得如此透徹?
其實,只要抓住關鍵,要創新並不難。成功的創新並不僅僅是曇花一現的靈感或是少數人的天縱英明,而是一種能在組織中被有系統地創造、複製與學習的態度和能力。
克里斯汀生在其著作《創新者的解答》一書中,更進一步指出組織的創新能力包含三個要素:「資源」(resources)、「流程」(processes)與「價值」(values),合稱為「RPV架構」。
根據克里斯汀生的看法,要追求創新,最重要的資源就是人才;至於流程,則是指組織用來開發與製造產品的方式,包含了溝通、協調和決策;而價值指的是組織的行事標準。
克里斯汀生也強調,如果能夠在人才、流程和價值這RPV創新架構的三大層面注入創新的靈活思維、找出任何突破的機會,讓組織的「創新引擎」可以持續的運轉,就能夠演化出具備開創性格和能力的創新性組織。而這也正是華碩之所以能在創新上取得不凡成就的主要原因。

人才創新:
求才若渴 老闆遞名片給競賽冠軍

華碩在人才招募和培育上的努力,一直為人津津樂道。華碩董事長施崇棠曾透露一段往事,就是由於創業初期知名度不足,他為了找到專業的人才,可說是用盡苦心,「當時可說是到處三顧茅廬,到處打電話,甚至常常打電話打到晚上12點。」
就算現在已成為台灣舉足輕重的科技公司,華碩求才若渴的精神依然未曾稍減。華碩副董事長童子賢就曾經在一場設計大賽的頒獎典禮上,親自去找得獎的學生遞上名片,帶著幹部做自我介紹,就是希望爭取到最優秀的人才加入華碩。
除此之外,華碩也不遺餘力地提供這些專業人才充足的訓練、資訊和設備。以華碩的工業設計部為例,只要是設計師提出需求,舉凡購買流行雜誌、要出國受訓、甚至要用全公司最好的咖啡機,一切統統沒問題。
童子賢甚至還時常自掏腰包,購買最新型的手機、筆記型電腦或是MP3隨身聽讓研發人員把玩、拆解,讓他們瞭解別家產品的優點,並且提升自己的視野。
在高階主管如此用心的支持之下,這些優秀的人才就成了華碩能夠在技術和產品上不斷突破的重要基礎。

** 流程創新:
團隊分享 定期交換市場觀察心得 **

而在組織的流程上,華碩對於創新氛圍的塑造也十分重視,並且實際體現在設計團隊的組成和工作方式上。
童子賢說過,華碩的設計團隊就像是一個45個人的「小型聯合國」,裡頭除了台灣土生土長的設計師,也有在海外長大的華人,甚至還有遠從德國、波蘭找來的歐洲設計高手,讓華碩的設計團隊成為一個融合多元文化的工作環境。
而他們的工作模式也迥異於一般企業,工業設計課主任李政宜表示,華碩很強調sharing(分享)的重要性,只要有任何想法或需要,每個人都可以隨時召開小組會議,而且不管是不是產品或專案的負責人,都可以加入討論,發表自己的意見。
這種尊重並且鼓勵創意的運作機制,正是讓創新萌芽茁壯的泉源活水。 強調對消費端的觀察和瞭解,也是華碩在研發和設計的過程中另一個重點課題。
「把自己變成消費者,才能真正體會市場到底需要什麼東西。」童子賢曾在雜誌的專訪中這樣表示。華碩的工業設計部每個禮拜會定期召開會議,彼此交換對社會變化與趨勢的觀察和收穫。
最近華碩還在工業設計部底下成立一個設計研究中心,由7位研究員為設計部蒐集、分析消費市場、工業設計等領域的最新資訊。
「我們還常常做街頭直擊,到街上直接詢問消費者的想法,獲得第一手的意見。」李政宜笑著說。這些要求和做法,讓華碩在追求技術和產品的創新時不會流於天馬行空、紙上談兵,而是真正切合市場的需求。

** 價值創新:
精益求精 把主機板當藝術品來做**

除了看得見的資源和流程之外,無形的價值觀更是組織得以維持創新能力的重大關鍵。像是領導人對創新的以身作則、全心投入,正是華碩自創立以來的一貫特質。
華碩兩位最高層的主管施崇棠和童子賢,本身就是技術背景出身的研發高手,許多華碩員工對他們在電磁學與機電整合方面的專業知識都是敬佩有加,而他們對追求新技術的狂熱更是絲毫不輸給年輕的工程師,有時候兩個人甚至還會跑到供應商那裡去看新做出來的模具,童子賢更曾經為了電腦機殼的製作技術,親自到日本向老師傅請益,這種「達人」精神也深深影響了華碩的所有員工。
在企業的組織文化上,華碩堅持精益求精的態度從未改變。從生產主機板開始,施崇棠就把技術領先當作最高原則。
華碩的工程師時常帶著驕傲的語氣說:「我們是把主機板當作藝術品來做。」童子賢也舉過一個例子,他說一般人總覺得主機板這種東西不過就是把晶片組弄在一起,沒什麼了不起的學問。
但是華碩主機板的銅鉑線路布局,都是由資深主管親自分析高頻訊號,經過計算後,一條一條仔細設計出來,讓電磁波的干擾降到最低。
這就是華碩的主機板比其他主機板耐操、好用的主要原因。 還有像是W1N筆記型電腦前緣獨特的網狀顯示面板,也是華碩追求完美的最佳代表。
一開始蕭銘楷在設計這個部分時,原本想採用一般常見的壓克力板材質做,但是童子賢認為不夠突出而否決。
後來蕭銘楷提出利用金屬網的構想,卻發現結構的強度和顯示的清晰度會有所衝突,而且模具也需要量身訂做。
但是童子賢和蕭銘楷並沒有因此退縮,反而投入更多的心力和費用,經過不斷地反覆嘗試與修正,終於找出適合的製作方法,創造出讓人眼睛一亮的獨特視覺效果。

** 客服創新:
追求完美 挑戰最嚴格的保固標準**

更厲害的是,華碩這種不斷突破的精神還延伸到對顧客的服務上。2000年,華碩率先在台灣推出筆記型電腦「LCD無亮點」的保證,當時筆記型電腦的業界標準,每台的LCD螢幕可允許出現6個亮點,華碩無亮點的保證在台灣可說是破天荒的一招。不過華碩雖然負擔了較多的成本,卻因此讓消費者對華碩的服務品質開始刮目相看。
兩年後,華碩又打破筆記型電腦「一年保固」的傳統,推出「兩年保固」的服務措施,再度引起電腦市場的震撼。
「華碩讓台灣成為全世界保固標準最嚴格的國家」,這是許多資訊業者的共同看法。華碩由上到下、在每處細節都以「比別人更好,比以前更好」的嚴格標準來要求自己,也讓華碩創新突破的形象更加深入消費者的心中。
有機會進入華碩營運總部大樓的人,一定都會對一樓大廳中那一幅由華碩主機板零件所拼成的《蒙娜麗莎的微笑》印象深刻。
這個極有創意的浮雕作品,似乎也代表了華碩求新求變的創新精神,以及令人驚豔的豐碩成果。對華碩來說,創新從來不是口號,而是落實在人才、流程和價值的一種態度和習慣。
從主機板、筆記型電腦到光碟機、手機,創新的華碩正不斷地撼動全世界,更替創新的意義和力量,做了最好的詮釋!