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如何活用黃金五年 打造總裁夢

2019-10-18 08:28:03
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沈英銓台灣福特六和第一位本土總裁,成功大學機械系畢業,從1976年當兵退伍後進入福特六和工作,從這一刻開始,他就立志要當福特六和的總裁,這個意念終於在26年後實現。 學機械工程出身的沈英銓,以

沈英銓台灣福特六和第一位本土總裁,成功大學機械系畢業,從1976年當兵退伍後進入福特六和工作,從這一刻開始,他就立志要當福特六和的總裁,這個意念終於在26年後實現。
學機械工程出身的沈英銓,以嚴謹的自我管理,突破組織給他的束縛,從一位幾乎被定型為鑽研產品的技術專才,逐步轉換到行銷專才,勇敢挑戰新事業領域,接手銷售低迷的馬自達(Mazda)品牌,成功行銷馬自達品牌,從最壞的棋局中再出發,終於蛻化成全面性的管理人才。
沈英銓凡事做好準備,讓他在2001年台灣福特六和更動主帥的關鍵時刻,獲得勝出,成為第一位本土總裁。
《經理人月刊》特別訪問沈英銓,分享他在福特六和30年來的奮鬥歷程,如何以「黃金五年」的生涯規畫,完成當台灣福特總裁的夢想。

** 關鍵時刻做對決定!
落實每階段的「黃金五年」**

Q:外商公司傳統上較重視員工是否有國外MBA的學歷,而你在跨國集團企業中工作,成功大學機械系的學歷會不會對你的升遷有任何影響?
A:這裡有一個故事,我25歲當兵回來,1976年進入福特六和工作,當時很多大學生都想出國留學,我也不例外,1979年我就申請了密西根大學等好幾所學校,準備要出國去讀書了,當時我跑去跟經理說:「我要出國去念MBA」。
這時經理告訴我:「你不必去了,今年我就準備把你升經理了,你在這裡學的東西,比你去國外念一個MBA學習到的東西還要多。」
後來,我就留下來了,28歲我就當上福特最年輕的經理。 假定那時我決定出國念書,後來情況怎樣發展也不曉得,人生總有很多重要的關鍵時刻,在這個關鍵時刻的決定,會影響未來的走勢。
我想讀書是一條路,留在業界服務也是一條路,重點是你要如何去努力,去把握,不管你做了什麼決定,一旦做了決定,就要扎扎實實的去做。
現在回頭看,當時我沒有出國留學是對的,因為我在福特是一直在成長。其實,MBA是真正的實務管理,而不是在學術上,後來,1996年我去密西根大學修習EMBA課程一個月(花了2~3萬美元,福特出的錢),我覺得非常有用。

Q:你不僅是福特最年輕的經理,同時你在人生的每一個階段都有很明確的計畫,可以跟大家分享你的「黃金五年」生涯規畫嗎?
A:每一個人都要有適合自己的人生規畫,20多歲的經理人要好好的想一想,未來到50多歲的時候要幹什麼?
當然,要想那麼久以後的事是有困難的,我覺得比較好的是,你要有一個夢想,做做白日夢──也許是像王永慶一樣擔任大企業集團的董事長,或者是像陳水扁當總統,或者像吳宗憲當綜藝界的名主持人,這樣就比較容易,把自己的人生志趣問出來, 夢想越大越好。
問題是,你什麼時候要做到,人很難去規畫30年後要做什麼事情,但比較容易歸納現在要做什麼?明年做什麼或是5年後,你希望變成什麼樣?
我提「黃金五年」的原因,是因為30年太長,那你會覺得有一點不切實際,但一年又太短了,會變成只有短期目標,而沒有長期目標,所以在長跟短之間,怎樣去找到一個平衡點,我想5年切割一次應該是蠻好的。

第1個黃金五年:
在專業技術基礎上下功夫

Q:那你第一個黃金五年的目標是什麼?
A:我喜歡汽車工業,前5年我就把有關汽車工業的技術工程統統搞得很清楚,為什麼要這樣設計?包括引擎、底盤、內燃機等,我都深入去研究,這樣設計有什麼優缺點?我把整個汽車技術都搞得很清楚,把自己在汽車工程領域中的價值凸顯出來。

Q:聽說,你當年進入台灣福特六和時,就立志要當總裁?
A:當時是有這種想法,不過那時候並沒有說出來,不好講給別人聽,但內心的確是這麼想的。 當時台灣福特六和的辦公室大都是老外,我看老外好像都很神的樣子,什麼事情都懂,生活條件也都比我們好,公司對待老外也很優厚,無形中不論是在生活上、知識上,老外都成為我們學習的對象。而且我內心經常在想,一個台灣汽車公司一定要老外來經營嗎?
這件事情一直都在我的心裡,哪一天是不是應該讓台灣人來擔任總裁。 這種事以前不敢講,因為大家都認為這是不可能,甚至在我升任台灣福特六和總裁的前一秒鐘,連我自己也覺得不可能。
因為一個這麼大的跨國性企業,投資這麼大,工廠那麼大,每年營業額四、五百億元,外界都認為,不大可能有台灣本土總裁的。嘿!但是機會就是來了。

Q:當年深植你內心的夢想,是你2001年當上台灣福特六和總裁的重要原因?
A:是啊!如果當初我的內心沒有放著要當台灣福特六和總裁的夢想的話,他們也不會給我坐這個位置,因為我內心一直放著這個夢想,所以我就一直努力在準備,我隨時都在想,萬一有一天,台灣福特六和需要一位台灣本土總裁的時候,自己有沒有能力、有沒有準備好?
年輕人不要去看別人給你什麼機會,或是抱怨別人沒有給你機會,而是要準備自己,當機會來了你是否準備好去做了。

Q:聽說你曾花很大的心力跟精神在強化英文說、寫上面?
A:我成功大學畢業時的英文爛得不得了,尤其是謮工科的學生,英文更爛,在台南誰會跟你講英文,校園裡老外沒有幾個;讓我感到慚愧的是,大學畢業進到福特上班,竟然連一句英文都講不出來,英文文章也寫不出來。
我發現每一位主管都需要用英文跟老外溝通,英文是我必須面對的第一個難題,我馬上就跑到台北南陽街找一位老外老師一對一學英文,排除英文溝通的障礙。

Q:你要求同仁隨時準備好接班,要他們做得比職務還高兩級的工作?
A:以前我的老闆就是這樣對我,我覺得這對員工最好,所以,我也如此做,把科長當經理要求,經理當協理、處長要求。
1986年我升任產品開發處處長(相當於現在的副總經理),那年我才35歲,我就這樣要求經理們,那時候我比較年輕,要求非常嚴格,有點追求完美,沒有現在那麼圓滑,有些經理受不了。我就告訴他們,希望有一天我不坐這個位置的時候,你們裡面要有人出來,我現在若不要求你們怎麼辦?現在年輕人更應該了解比自己高一級、二級的主管在做什麼事情,機會才不會流失掉。

Q:你這樣訓練屬下,不怕屬下能力比你強,把你給幹掉了?
A:下面的人很強,把事情做得很好,他有功勞,主管當然也有。老一代的主管怕下面的人比他強,害怕哪一天屬下把他幹掉,我覺得這個觀念是很大的錯誤,因為下面的人比你弱,你會累死,而且整個單位的業績都是你一個人自己在扛。
尤其是你下面的人不行,你沒有接班人,升遷會有很大的影響,主管看一看,喔!你這麼強,下面的人看起來都不怎麼樣,現在這個單位還不錯,要是把你調走了,那麼這個單位就垮掉了,老闆也就垮了,所以要在大公司裡一直往上升官,你一定要把接班人訓練好,只有更多強將在你的手下,升官才會快一些。
為了培訓更多優秀人才,為公司所用,避免主管有私心,我接任總裁後,立下一條規定:「只要有人有升遷的機會,任何人都不能擋。」

Q:不能擋同仁升官,這是你在工作中歷練與學習到的心得嗎?
A:是。公司常常發生有人要升經理,或者是要把這個部門的經理調到別的部門去當協理時,原單位的主管會說,他那麼強,我不能讓他走。
有一些主管會找很多理由,包括薪資調高一點說服員工不要走,問題是員工內心會想「我有升官的機會,你卻不讓我走」,搏感情一次、二次、三次,員工最後會失望的,甚至離開這家公司的,那公司不就流失一個優秀的人才?!
假使是平調的話,主管還可以這樣要求;若是升遷的話,主管就不能這樣做。如果你把這個人調到其他單位,他還是為公司所用,單位與單位間還是可以相互支援,所以,我要求主管千萬不要擋你的屬下升官。

第2個黃金五年:
在產品規畫及策略上下功夫

Q:你第二個五年追求的是什麼?
A:1981~1986年是我在福特的第二個五年,除了技術外,我開始在管理上下功夫,尤其是有關於領導的部分。 那時候我服務的單位叫產品開發,產品開發有一大半是產品工程(純技術),還有一個產品規畫,雖然產品規畫也是技術領域,但你要規畫產品就必須了解消費者在想什麼?市場發生什麼變化?競爭品牌在做什麼事情?產品要如何規畫?
你才會走到領先的地位,產品規畫是介於技術與行銷之間。 我覺得這個領域不錯,那時候我讀過一位福特員工所寫《產品規畫人員的心聲》的書,內容真的好迷人,它描述一個產品規畫人員如何了解到市場的需求,他有一個夢想,如何利用公司內部資源,要求設計師把汽車設計成夢想的樣子,真是太好了。 1984年我爭取到澳洲福特公司產品規畫部門學習的機會,到那邊工作8個月,慢慢地把純技術,轉換到產品規畫及策略上,1986年我就升任產品開發處處長。

第3個黃金五年:
在內外銷市場上下功夫

Q:那第三個五年呢?
A:第三個五年是福特最風光的時期,那時我規畫了外銷加拿大的車子,嘉年華小車、全壘打、天王星等,都是在這個五年中完成。福特在1987~1995年創造了七連霸的佳績,這個紀錄到現在還沒有被打破,當然我也享受福特風光的業績。

第4個黃金五年:
在行銷服務上下功夫

Q:那為什麼1997年時,你會突然轉調到客戶服務部門去?
A:這是第四個五年,因為我一直待在產品開發處,當然產品規畫與產品開發都是很重要的領域,但屬於同一個功能別。
我當時想,如果我要當台灣福特的總裁,不可能只在一個領域裡,行銷市場你又不懂,這樣人家會怕你,不敢用你。那時我就想,假如這個樣子,我應該離開產品開發的位置,轉到跟行銷服務有關的部門去,到行銷單位去證明自己的能力。
其實我早在1990年時,就已經提出申請調職,那時我已在產品開發處待了14年,當時也是福特最高峰時期,我認為產品開發該學的都已經學會了,而且對公司有貢獻,希望能調到營銷服務部門去。

Q:也就是說你花了7年才達成轉調職務的要求?
A:這個我有很深的感觸,1990年時,當時我走得很快,接班人還沒有訓練好,總經理會想,「老沈一走,誰來接呢?找一個老外也不好,而福特又是市場銷售第一名,大家合作很愉快。」所以老闆就跟我說:「你的興趣我知道,以後有機會幫你調。」
那個時候我本來想去營銷處,但是一個副總級的人事調動,是會擠掉其他副總的位置,這樣會搞得烏煙瘴氣,我自己也覺得這樣不好。這一等就是7年,剛好客戶服務部門有一個缺,客戶服務處的缺雖然比我當時產品開發處低一等,但等太久了,我就志願調過去,降等也沒有關係。

Q:為了爭取機會,你的職位真的有被降等嗎?
A:福特的人事是很精準的,什麼樣的位置、什麼樣的等級、負什麼樣的責任,都有一定的規範。但我沒有被降等,等我做滿一年後,接我的人,我還把那個位置給升上來。

Q:你要去那個位置時,內心會很掙扎嗎?
A:我想反正是去學習,所以心情很平順。由於客戶服務處平常不是很愛重視,辦公室又位在三不管地帶,被同仁稱為「後山」。家人想萬一去那邊走不了,過幾年就會被降等;公司同事都說我「頭殼壞掉了」。 當時去客戶服務處的確是有一點勇氣,願意去冒那個險?!我認為天下沒有白吃的午餐,想要達到自己內心立下擔任台灣總裁的夢想,連一點風險都沒有,這是不可能的,更何況那不是風險,那是要增加我的個人的經歷。

Q:高階主管職務輪動困難的問題,有影響你日後的管理嗎?
A:有。我當時擔任副總職位,再要轉換其他職務非常困難,因為我轉到其他單位,其他副總怎麼辦呢?而且你是產品開發處副總,對營銷又不懂,總經理為什麼一定要讓你去當,萬一讓你去當,反而垮掉了怎麼辦呢? 這裡的問題都是因為內部輪調太晚去做,現在我就要求公司跨部門輪調,要在基層的時候就開始做,員工經過第一個五年打好專業技術基礎後就做,每一個同仁都要有發展計畫,發展計畫由員工自己寫的,主管跟他談,大家同意後寫下來,然後就去執行。

Q:員工發展計畫是你上任後才推動的嗎?
A:對!員工發展計畫總部也都有,規定在那裡,每一個人都要有發展計畫,但以前不是每一個人都有做,現在我要求每一個人都要確實去做,每個人把自己的發展計畫寫下來,再去落實。 這些事越早做越好,譬如說,他做過產品工程經理,能不能到生產部去當經理;或者是產品規畫經理,能不能到營銷部去擔任品牌經理;跨部門聯繫,讓資源能夠整合是很重要的東西。在這裡面,員工得到好處,覺得公司在栽培他;公司也得到好處,及早儲備未來的幹部。

**第5個黃金五年:
在顧客滿意度上下功夫
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Q:1998年,你怎麼會再度請調馬自達總經理呢?
A:我之前的苦是沒有適當的部門可以去,等了7年才調到客戶服務處,但我不能永遠待在那裡啊,因為客戶服務只是營銷服務的一環而已,還有銷售跟行銷等。那時候剛好福特買下馬自達,馬自達賣得很差,一年才賣2000多輛,沒有人願意去擔任總經理,我就說:「我來!」 對我來講,這是一個千載難逢的好機會,又沒有得罪任何人,這個位置負責一個品牌的經營,不只營銷、服務,全部的大小事情統統都得負責。

Q:接手馬自達總經理,親自站上銷售第一線,內心感觸如何?
A:馬自達是我第一個接手行銷的工作。還好1996年我曾到密西根大學上過一個月的EMBA課程,全世界高階執行長都聚集在一起,吃在一起、睡在一起、學習在一起,大家一起討論個案,這個課程讓我學會了很多行銷的觀念,讓我了解行銷最重要就是「以客為尊」,任何事情都要以顧客為主。
我把在國外學到的東西全部拿來用,塑造公司上上下下要有一個共同的理念──「客戶快樂」。
我曾公開向同仁表示,同仁在做任何決策前,應該先問自己兩件事情,首先是,這個決定對消費者好不好?如果對消費者是好的,那對公司(投資的大股東)好不好?
兩個答案都是正面的,那你就去做,若你的主管有任何問題,我都會幫你們解決。我就是要激勵同仁,隨時把顧客放在最重要的位置。

Q:你重新定位馬自達品牌的歷程如何?
A:我覺得了解顧客內心世界是建立強勢品牌最重要的事情,要學習如何從顧客的觀點來看事情,了解市場對馬自達品牌的定位,那時各種資訊很多,但我不要聽二手的資訊傳播,我就找了很多消費者來座談,自己躲在玻璃窗戶後面聽,歸納大家對馬自達的印象是,「日本的牌子、做拖拉庫(卡車)的、引擎很好,馬力不錯。」
那時市面上有4種日本品牌的車子,但沒有任何一款特別強調自己的日本血統,我同時觀察到老婆喜歡到Sogo去買菜,因為比去傳統市場還有面子、服務還要好;兒子剛好在迷日劇,老一輩崇日、中年人和年輕人都有哈日的風氣,既然同業都沒有人講日本,我就把馬自達定位為「最精緻的日本車」,以東洋風味做為廣告訴求核心,加上好的產品,一年之後,馬自達就成了進口車的代表作。

Q:可以比較當年你去馬自達擔任總經理時,跟在福特六和擔任總裁時在行銷策略上的差異嗎?
A:馬自達是日系車種,在行銷上,我們強調的是日系的精緻文化;而福特是美國及歐系車種,所以我們在行銷策略上用的是美式幽默,以及歐洲高級車種的優質操控置入行銷手法當中,並將「活得精采」的品牌精神當做所有要跟消費者溝通的主軸。

第6個黃金五年:
挑戰二成市占率!

Q:福特六和今年挑戰的目標是什麼?
A:今年將持續推出強勢產品,市占率目標18%~19%,並持續提升顧客滿意度,達成市場上顧客滿意第一名。