Managertoday 經理人

做不好馬上打入冷宮

2019-10-18 21:16:14
Managertoday
http://4.bp.blogspot.com/-y37uej4vmtA/VFGuvaxR7lI/AAAAAAAASAM/niRAChBHtFk/s720/shutterstock_198496373.jpg
編者按:上一期《經理人月刊》推出「向台塑學管理」的主題學習,報導台塑集團歷經半世紀的努力,建立起的台塑王國,及其在管理獨到之處,受到讀者廣大的回響。 這一期,我們特別邀請元智管理學院客座教授許

編者按:上一期《經理人月刊》推出「向台塑學管理」的主題學習,報導台塑集團歷經半世紀的努力,建立起的台塑王國,及其在管理獨到之處,受到讀者廣大的回響。
這一期,我們特別邀請元智管理學院客座教授許士軍(曾協助王永慶創辦長庚管理學院,擔任首任院長),以長期對台塑集團實務的經驗,分享他眼中的台塑管理制度。

力求規模經濟 重視數字

台塑四寶──台塑、南亞、台化、台塑石化,還有發電事業等,都是建立資本和規模經濟的第二波企業,在這種產業上,王永慶很厲害,他以成本與品質來競爭,做到最大規模,電也是一樣,你家的電跟我家的電都是一樣的,台塑集團的PVC(聚氯乙烯)、上游原料及銅箔基板都是標準化的,所以王永慶可以在這一點上發揮得淋漓盡致,就這一部分我很尊敬他。
王永慶很會選擇產業,他不是一個固守原來領域的人,所以他從PVC,一直往其他領域擴充,石化、汽油、發電等,這一點也是非常厲害的,在過去50年,剛好台灣是屬於第二波企業,造就了台塑集團的快速發展。
但第二波企業能否繼續在台灣持續高成長,也攸關台塑集團未來的成長性。 王永慶是管理機器、產品、生產、原料的專家,所以他認為表單、數字管理最有效,他是完全看數字在管理,人反而是配角,為了配合產品、生產程序、成本等,人是可以被犧牲的。
王永慶的基本觀念是合理化,就是一切管理都要理性化。 王永慶用第二波企業在經營第三波企業(醫院、養生文化村、廚餘等),像廚餘靠科技來處理,複雜的東西用科技來做。王永慶非常相信電腦,用資訊科技(IT)來管理,他在管理長庚醫院的時候,就是把人都當做assembly line(裝配線)來管理,節省成本、講求規律,沒有很多人性化及關懷,這一類的企業經營模式慢慢地在台灣已經不行了,所以台塑逐漸把醫院的管理模式轉移到中國大陸去,預計在中國大陸還可以再活20年。

組織目標導向 賞罰分明

王永慶管理企業是責任分明,所以他交代任何事情,下面的人不敢馬虎,而且不敢躲,因為你一躲就沒有前途了,而且所有當紅的人都勇於任事,把事情做好;因為你一旦不行,他就把你打入冷宮,這是很難過的。 王永慶管理台塑,就是讓台塑人有切身感,切身感來自於有紅蘿蔔又有棍子,王永慶對工作分工要求很細,誰做得好或不好,馬上就會發現,一旦被發現做不好,即使中階以上幹部也會馬上被打入冷宮,打入冷宮的那個人,在公司裡根本就抬不起頭,不但職位變得不重要,而且走到哪裡都被冷眼相看、瞧不起,那種社會壓力很大。
你在台塑裡面就會發現有些人看到王永慶怕死了,因為他是被打入冷宮的人,如果你是有表現的人,那不但年終有黑包(獎金)可以拿,而且到哪裡去,人家都曉得你是董事長紅人,會有精神上的滿足,這就是台塑集團中非常強烈的賞罰分明的文化。
一般企業的員工都有很大的彈性,目標都是員工自己訂出來的,但在台塑工作的人,工作範圍很清楚,責任很分明,目標很清楚,台塑人只要埋頭苦幹,只要做得好,就可以得到物質上及精神上實質的獎勵,又神氣、又威風。

**強人權威領導 強調服從 **

但是一旦適應了台塑企業文化,因台塑的工作分工方式、氣氛、獎勵跟其他企業都不太一樣,員工如果要跳槽到其他地方去,就會發生不適應,一般而言,在台塑工作十年以上,就很難跳槽到其他組織去了。
當然,台塑已經51年,每一階段的情況都不太一樣,我離開台塑已經有10年了,不過,我還是可以舉王永慶當年主持會議的例子。
那時候不論是平時或假日,只要王永慶通知開會就要開會,開會的時候,王永慶常對中高階主管說:「你們講講話呀!你們提意見!」就是沒有人敢提!
因為要講好很難,不好的機會比較大,那麼大家乾脆都不講,當時,連王文洋坐在他身邊都不敢講。 開會到一半時,王永慶要是臨時要去上廁所,整個會議就停頓,沒有人敢說話,感覺王永慶就像「皇帝」一樣,我想這可能是台灣國民性的問題,我們都喜歡這樣的領導者,覺得他這樣很可靠,講話算數,這也是第二波企業的特點。
王永慶的人格特質非常特別,在台塑工作的人,看到王永慶簽一個「慶」字,心理上有一種跪下去,好像是「奉天呈運,皇帝昭曰」的感覺,他的權威高到這種地步,每一個員工雖然都距離王永慶十萬八千里,可是每天感覺王永慶就在身邊。
雖然如此,如果你問我台塑有專業經理人嗎?我的答案是:有的。像特別助理特別多,別小看這些特別助理,他們的權力可是非常大,都是專門負責執行的,因為上面有一個人給他們頂住,只要他們能對上面忠心耿耿,全力以赴,不論經過多少年台塑企業文化洗禮,他們還是能勇往直前。

** 權力結構嚴密 接班隱憂**

為什麼台塑的專業經理人可以發揮,那是因為上面有一個能幹的領導者,能訂出方向、公正考核,專業經理人只要照著上面訂的方向去做就可以了。但是,如果換成管理大師所講的,專業經理人都可以當家做主,自己可以去創新,一個禮拜還有多少小時要做工作以外的事情,接觸外面的世界,哎喲!
那台塑早就垮掉了。 台塑不是家族企業,而是企業家族,王永慶是公司董事長,也是大家族的家長;他不但是組織的頭,也是文化上的頭,是政治上的頭,是經濟上的頭,集這麼多功能於一身。
王永慶說給你幾百萬獎金,就可以給;他說讓你在公司裡有面子、有地位,你就很有地位;他說你好,你就好,這真是太厲害了。
企業家族可以是經理人的組合,但是大家心裡面感覺我們是一個家,有一套家族倫理在,雖然沒有血緣關係,大家看到大家長時,感覺你是他的兒子、姪兒、孫子,他有家族家長的權威性。
企業家族對自己的血緣關係已經模糊化,有人說這是管理的一個很好的樣板(module),就是你跟他有血緣或沒有血緣都是一樣的,都感覺到我們是一個家庭,但是這個蠻難的,終究不是跟他有血緣關係,沒有每天一塊吃飯,沒有跟他同一個姓。
所以,企業家族的領導人必須要公正、魄力,要開明專制,意思是說,不自私,敢用有能力的人,聽取好的意見,但什麼事是對的,什麼是不對的,他會自己決定。他有權威,而這個權威就是建構在開明的基礎上,台塑集團的管理風格就有企業家族的特性。
當然,台塑集團也是一個政治結構很嚴密的地方,誰是權力的內圈、誰最得王永慶的重視、誰最得利,都非常敏感,所以在後王永慶時代,他很低調地進行接班作業,因為他深知權力核心不能隨便更動,一動裡面的權力結構就會癱瘓瓦解,所以他絕口不談接班問題,他是一個深謀遠慮的人,知道這種事只能做不能講,以降低未來台塑集團的接班人危機。