Managertoday 經理人

吉姆‧柯林斯

2019-10-22 01:55:51
Managertoday
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在吉姆‧柯林斯(Jim Collins)的會議室裡,最顯眼的就是一個與視線齊高的書架,架上擺著一幅大型加框照片,還有疊成一落的5本書。身為眾所周知的管理學暢銷書作者,柯林斯書架上的5本書,沒一本是商業

在吉姆‧柯林斯(Jim Collins)的會議室裡,最顯眼的就是一個與視線齊高的書架,架上擺著一幅大型加框照片,還有疊成一落的5本書。身為眾所周知的管理學暢銷書作者,柯林斯書架上的5本書,沒一本是商業書;不過,卻透露出了解他的重要線索。

壓在最底層部的是一本大型圖冊,名為《攀岩》(Climb!);再上來一本是美國已故知名演員史賓塞屈賽(Spencer Tracy)的影片指南;接著是一本有關1930年代飛機試飛員(test pilot)的團體傳記,他們是一群冒險試飛實驗飛機的先驅飛行員。

再來是湯姆‧沃爾夫(Tom Wolfe)寫於1979年的《太空英雄》(The Right Stuff;皇冠出版,曾於1983年改編成電影《太空先鋒》),書中對於美國太空人承自飛機試飛員文化中的那股堅苦卓絕的意志力,讚頌不已。 最上層的一本則是名為《試飛員》(Test Pilot;Doubleday, Doran & Co.於1935年出版)的傳記,作者為柯林斯的祖父吉米‧柯林斯(Jimmy Collins);柯林斯的名字,正是由祖父的名字而來。

在吉米‧柯林斯的性格裡,顯然有著相當成分的堅苦卓絕;他在1930年代擔任格魯曼(Grumman)軍用飛機公司的首席試飛員,而史賓塞屈賽在1938年由《試飛員》一書改拍而成的同名電影,就是扮演吉米‧柯林斯的角色。 吉米‧柯林斯也正是柯林斯會議室裡那張加框照片的主人翁。

在這張拍攝於1935年的照片中,吉米身著卡其服,蹲踞在格魯曼公司F3雙翼飛機的機輪旁,有著一頭中分捲髮的他,帥氣的模樣像極了女粉絲眾多的男演員。

緊靠吉米身旁、顯然是為了禦寒而瑟縮成一團的少年,則是他的兒子,頭上戴著一頂羊毛帽。照片中的吉米,用香菸指著攝影師,眉頭微皺,或許是為了在百忙之中還得分心拍照而惱怒著。他看來像是正準備最後一次拍拍兒子的手臂,就要趕赴下一次的飛行。結果,吉米‧柯林斯當天便在試飛F3雙翼飛機的過程中,墜機身亡。

照片中戴著毛帽的小男孩,長大後成為一名藝術家,也就是柯林斯的父親。不幸的是,他和他的父親一樣早逝,於1980年代初期死於癌症。至於吉米的孫兒,則是在二十出頭,就成為全美第一流的攀岩運動員之一。

(「我從來不是最強的,但當時如果有奧運攀岩代表隊,我應該具備爭取加入美國代表隊的甄選資格,」柯林斯表示。) 無緣成為職業運動員、但仍將攀岩當成終生興趣的柯林斯,先後擔任過軟體創業家和史丹福商學院講師,並與傑利‧薄樂斯(Jerry Porras;史丹福商學院榮譽退休教授,長於組織行為與變革)合著了《基業長青:企業永續經營的準則》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies)一書。
(這本管理暢銷書出版於1994年,曾盤踞美國《商業周刊》暢銷書排行榜長達6年之久。)

基業長青的9項關鍵因素

柯林斯和薄樂斯教授針對企業執行長進行調查,詢問他們心目中認為全世界最高瞻遠矚的公司是哪些,然後盡可能找出所有談及這些公司的文獻,詳加閱讀,找出其中共同的因素。

結果得出一份公司的績效起落經得起時間考驗的18家「基業長青型企業」清單,書中經過完整而透徹的研究,找出了促成企業體質健全與永續經營的主要因素:

造鐘,不是報時。

擁有偉大的構想或魅力型領袖,好比報時的能力,而建立一家公司,則好比打造一個會滴答走動的時鐘。構想會過時,領袖會老去,只要組織永遠存在,持續報時,一代一代優越的產品或領導人,才有舞台可以發揮。

利潤並非至上。

高瞻遠矚的公司把利潤看成追求公司目的的必要手段,但不是最終目的。他們能夠奮勇前進,根本因素在於指引、激勵公司上下的核心意識型態,也就是核心價值和超越利潤的目的感。

保存核心,刺激進步。

固守公司的核心價值觀固然重要,但也要能應付環境的不斷變化。例如,在惠普的核心意識型態中,「尊重和關心個別員工」是恆久不變的部分,但是每天上午10點送水果和甜甜圈給所有員工,則是可以改變的非核心做法。

膽大包天的目標。

每家公司都會訂定目標,但是高瞻遠矚的公司會勇於挑戰艱鉅任務,以明確、動人的大膽目標,激發眾志成城、刺激進步的團隊精神。

教派般的文化。

凡是高度認同高瞻遠矚公司的員工,對於其核心價值都會奉行不渝且徹底擁護。但是,不認同的人,可能會很不以為然,甚至棄之如敝屣,因而根本不適合加入。

汰弱留強的進化。

如同達爾文所提出的「物競天擇、適者生存」,進化式的進步是未經計畫的進步,亦即從有目的、漸進式的小步驟或突變開始,接著再不斷地嘗試錯誤與修正。

自家成長的經理人。

高瞻遠矚的公司會從內部培育、擢升和謹慎遴選管理人才,外聘空降部隊的比例非常低。

永遠不夠好。

這是一種不易滿足、甚至是對抗自滿的態度,而且這種不斷改善的觀念,已經成為有紀律的生活方式,融入了組織的結構裡。

追求持續一貫的協調一致。

高瞻遠矚的公司會營造一個包容所有員工的整體環境,不斷灌輸他們一組極為一貫、互相強化的信號,使他們幾乎不可能誤解公司的意識型態和雄心壯志。

《基業長青》一書最重要的創新之處,或許就是持續採用比較分析(comparative analysis)這項研究方法。柯林斯和薄樂斯並不只是調查波音和奇異而已;他們還順帶研究在同業中一樣頗具聲望、但績效略遜一籌的競爭對手,並且針對兩者進行比較。
例如,波音和奇異的對照公司分別是麥唐納道格拉斯(McDonnell Douglas)和西屋電器(Westinghouse Electric)。

這個對照比較的研究方法(柯林斯在《從A到A+》中仍繼續沿用)使得他們得以排除那些表面上看似可以解釋成功之道、但實際上卻無法真正鑑別優勝劣敗的因素。抑或,套用柯林斯的話來說,「每一家基業長青和從優秀到卓越的公司,都有高聳的辦公大樓。」

因此,關鍵在於找出平庸公司所欠缺的要素。

卓越企業的7個核心要素

現年47歲的柯林斯(生於1958年1月25日),一直與薄樂斯這位良師益友保持密切聯繫。在離開前後待了7年的史丹福商學院之後,柯林斯回到家鄉科羅拉多州成立自己的管理研究實驗室(柯林斯喜歡自稱「個體戶教授」,不但除了自封教授之外,還授予自己終生教職)。2001年10月,柯林斯出版了另一本書:《從A到A+:向上提升,或向下沉淪?企業從優秀到卓越的奧秘》(Good to Great: Why Some Companies Make the Leap …… and Others Don’t;遠流出版)。

在這本同樣是經過透徹研究的商業著作中,柯林斯列舉出11家從優秀蛻變為卓越的公司。他們不但戰勝了所處產業的低迷景氣,而且還克服了自身長期以來的志得意滿。

柯林斯設法從這些公司身上抽絲剝繭,找出他們之所以能在相當長時間內維持非凡成就的共同因素。 不像《基業長青》實際上是由柯林斯和薄樂斯以史丹福商學院教員之名背書寫成,《從A到A+》是由柯林斯及其研究計畫的團隊成員獨立研究與完成。

柯林斯當時已經不具備學院教職身分,除了婉拒出版商的預付版稅,也揚棄了常見的權威學者資助計畫(亦即承接顧問工作,然後再撰文推薦研究成果)。

相反地,他自掏腰包花了75萬美元,在科羅拉多州圓石市(Boulder)這個他童年生長地的附近,成立了自己的研究實驗室。他在一棟舊址是幼時就讀小學的辦公大樓,租了一間辦公室;而擺放著他和祖父合影照片的那間會議室,正是他小學一年級的教室。

找好了辦公地點,他從科羅拉多大學(University of Colorado)找來一群勇敢無懼、互助合作的年輕研究生,組成了一支團隊,進行為期5年的深度調查。在群策群力之下,這個團隊找出了7個構成分析核心的要素,而第五級領導就是其中之一,其他則包括:

先找對人……再決定要做什麼。

從優秀蛻變為卓越的公司會在制訂策略之前,先籌組一支主要團隊:「最好先找到適合的人上車,請不適任的人下車,並且把對的人擺在對的位子上,然後才釐清該把車子開往哪個方向,」柯林斯在書中這樣寫道。

史托克戴爾弔詭。

就像曾在越戰當過戰俘的詹姆斯‧史托克戴爾上將(Admiral James Stockdale)一樣,快步超越競爭對手的公司,不但對於自身的長期成功抱持著堅定信念,而且會以紀律勇於面對眼前最殘酷的現實。

強調紀律的文化。

創造最佳成果的公司,都是結合了「高度個人紀律」與「高度個人自主和創業精神」。

以科技為加速器。

從優秀到卓越的公司雖然都通曉科技,但卻從不流於科技導向;他們總是把科技當成達到目的的手段。例如,他們或許不是率先架設網站,但一旦決定要做,網站一定是既簡單又實用。

飛輪。

持續的轉型必須經歷以下過程:以一次又一次規模或大或小的變革,作為下一波變革的基礎,就像從一個不停轉動的巨大飛輪所產生的動能一般。比起單一事件或出於某種動機而進行的計畫,穩定運轉的飛輪所產生的動能,功效更為強大。

刺蝟概念。

古希臘詩人阿爾基洛科斯(Archilochus)曾經寫道,「狐狸知道許多事,但刺蝟只知道一件大事。」公司之所以成功,是因為他們清楚了解公司獲利的關鍵:亦即審慎挑選的商業獲利率(business ratio)。

例如,紐可是專注於每公噸鋼鐵的平均獲利;富國銀行則是專注於每名員工的平均獲利。 薄樂斯指出,「這個關鍵商業獲利率的概念,是吉姆最重要的貢獻之一。光是這點,就讓這本書值回票價。如果你問起,絕大多數經理人都說不出他們的關鍵商業獲利率的『分母』是什麼,亦即在業務中最重要的『每XXX』(per something)是什麼。然而,清楚地掌握這點,卻極為重要。」

領導力的5個階層體系

說來有點不尋常、甚至幾乎怪異到有點嚇人,打從一開始,柯林斯祖父的精神,便一直與《從A到A+》這項研究計畫同在。

而這個詭異的情形,又以有關領導力的精闢見解最明顯可見:2001年1月,當《從A到A+》這本書根本還沒上市之際,《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)所刊出由柯林斯撰寫的〈第五級領導〉(Level 5 Leadership)一文,就已經使得他的一些洞見廣受注目。 (柯林斯為領導特質建立了一個畫分為5個層級的階層體系,第五層指的是最上層;而第五級領導人則是「兼具謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力這兩種矛盾特質的人。」)

「當公司面臨轉型之際,最能發揮效用的領導人,都是寧靜謙和的人,他們的內在特質都是能在最糟的情境下,發揮出最佳的潛能,」柯林斯這樣說道。

「他們都是臨危不亂;如果有必要,他們也會隨時準備好慷慨赴義。但是你絕對可以相信,當壞事降臨時,他們將會變得思慮清晰且全神貫注。」

無論是《基業長青》或《從A到A+》,兩本書末均附上非常完整且易於理解的附錄,由此可見其嚴格篩選與結果導向的研究方法。

曾與柯林斯磋商如何為《從A到A+》設計可信的研究方法的摩騰‧漢森(Morten Hansen;漢森為挪威人,曾是哈佛商學院教授,目前為歐洲管理學院INSEAD的副教授,專攻創業和家族企業)提出了如下評價:「鮮少有人會在進行一項針對經理人的研究時,選擇依循學術研究中最嚴謹的方法。

這項研究工作極有可能為我們所認為的管理,樹立起全新的標準;同時也有潛力為如何打造長期(而非短期)卓越的企業,奠定一些準則。」

臻至卓越──第五級領導

「優秀是卓越之敵,」柯林斯在對賓州大學華頓商學院(Wharton School of Business)兩百多名教職員、學生和校友發表演說時這樣表示。

當時是2001年5月的一個早晨,柯林斯獲邀擔任華頓商學院一年一度的領導力會議的主要講者,入場券早已銷售一空。

「大多數人會在回顧過往時,意識到自己並未享有卓越的人生,」他對在場聽眾說道,「因為要安於一個優秀的人生實在太容易了。」他接著指出,大多數人甚至根本不認為自己有可能從平凡蛻變成卓越:畢竟,卓越人士都是天生就很卓越,難道不是嗎?

在講台上,柯林斯的舉手投足彷彿就是習得人性、長大成人之後的小木偶(Pinocchio)。柯林斯的外表看來孩子氣和精力旺盛,但是一旦開始說話,就會站得直挺挺的,略顯笨拙,而且最初每個字的發音,聽起來就像是不擅言詞的軟體工程師所特有的那種簡潔有力、一板一眼的聲調(柯林斯在史丹福商學院畢業之後,曾擔任軟體工程師,但很快就發現自己並不適合)。

接著,他開始講述一個故事,並且突然之間,他的手臂和肩膀迅速學會了傑出運動員(而且是一直保持練習的運動員)的優雅和流暢。

這場於5月天在華頓商學院暢談領導力的演講主軸,是被柯林斯譽為20世紀最偉大企業執行長之一的達爾文‧史密斯(Darwin Smith;他在1971~1991年間擔任金百利克拉克公司的執行長),待演說進入另一個階段,柯林斯則完全投入於和在場聽眾進行一段即興式的意見交換。

在要求聽眾舉手示意、但結果無人舉手的情況下,柯林斯證實了在場人士沒人聽過達爾文‧史密斯;於是他開始訴說另一個小故事,內容是有關他在撰寫《從A到A+》時曾經做過的一個夢。

「我聽到有人在敲門,那人就是達爾文。他戴著呆頭呆腦、像可樂瓶一樣厚的的黑框眼鏡、頂著從來沒好好整理的髮型、穿著看來像是在傑西潘尼(J.C. Penney;美國偏中低價位的百貨公司)買來的西裝,目光越過門檻瞪著我,然後非常嚴肅地說道:『我不喜歡你把我變成英雄。請把我從書中刪除。』」 柯林斯接著告訴聽眾,達爾文很討厭引起公眾注意,因而要求記者只要寫寫有關金百利克拉克的事情就好。

根據柯林斯的觀察,達爾文總是表現得好像並不太有資格擔任執行長這個職務,但實際上所展現的績效,卻比他之前的任何執行長都要傑出。

在1971年接任執行長不久後,達爾文就被診斷出罹患鼻咽癌,然而他依舊繼續工作,而且每周從威斯康辛州飛到休士頓(位於德州)接受放射線治療;最終,他不但擊敗了病魔,並且擔任執行長長達20年的時間。

謙遜重要、抑或堅苦卓絕的意志力?

在問道「現場有多少人曾經和第五級領導人共事過?」時,柯林斯再一次要求聽眾舉手示意。結果約莫有半數聽眾舉手。從人們臉上的表情可以知道,他們顯然很珍惜這樣的經驗。然而再問道「有多少人覺得自己可以成為第五級領導人?」時,則是無人舉手。

這時,聽眾席傳來一個聲音,詢問柯林斯是否自認為第五級領導人。「就做為一個父親來說,我的爸爸既不適任,也太過冷淡,」柯林斯回答說,「這使得我極度渴望引人注意。因此,如果我最終想要成為真正的第五級領導人,我必須先克服這點。

至於我有沒有能力做到?我並不知道。但是在寫完這本書之後,我懂得了為什麼嘗試成為第五級領導人是很重要的。」 稍後,正當柯林斯在會場前端和一群人交換意見時,一名年輕的人力資源經理走近他,請他為她在《基業長青》這本書上簽名。

「嗯,」柯林斯說道,「如果我真的成為第五級領導人,我甚至根本不會讓我的名字出現在這本書上。」(結果那位人資經理回答說,「但是你還沒變成第五級領導人,所以現在就簽下你的大名吧。」)

雖然人們顯然與第五級領導這個概念起了共鳴,因而在華頓商學院的會議室裡,許多與會者均趨上前去和柯林斯談話,和他分享他們在各行各業所認識的第五級領導人的姓名。

然而,第五級領導雖然是柯林斯的研究中最引人注目的一部分,但卻也是最有待開發和檢驗的部分。畢竟,有關領導力的階層體系這個概念(依序為最上層的第五級領導人→第四級「有效能的領導人」→第三級「勝任愉快的經理人」→第二級「有所貢獻的團隊成員」→第一級「有高度才幹的個人」),並非出自這項研究,而是來自研究人員之間的對話內容。

此外,究竟在第五級領導人所具備的特質當中,哪些是最為重要的,也尚未釐清。謙遜最重要嗎?還是貫徹到底追求一個目標的那股堅苦卓絕的意志力?抑或兩者都是。

卓越大師的發跡

求學時期:帶著腦袋逃離家庭

柯林斯的童年時代都是生活在波西米亞(bohemia,不受陳規束縛的)和中產階級這兩種文化的邊緣,他的父親在1960年代中期搬到舊金山的黑特—艾胥伯瑞區(Haight-Ashbury;美國1960年代嬉皮運動的大本營),以接近嬉皮聚集地。柯林斯在那兒住了3年,成為當地小學裡少數的白人學生之一。

「像我們這種金髮碧眼的白人男性,鮮少有人體會過身為少數族群的感覺,而且還必須去適應別人的文化。自從待過嬉皮區之後的大約10年間,我發現自己每當遇到一個黑人,都會立即出於直覺地認為對方比我優秀。」父母離異後,柯林斯隨著母親回到圓石市,並且突然領悟到自己再也不想依賴大人了。

「8年級的時候,我就決定帶著腦袋逃離家庭,」柯林斯回憶說。他當下就決定他想去史丹福大學讀書,而且在9年級時精心策畫了一場讓自己「從優秀變卓越」的轉變(成績從中等變成優等),因為從9年級起,所有測驗的分數和等第,都會列入申請大學時的依據。

果然,柯林斯在1976年獲得史丹福大學的入學許可,主修數學。為了支應自己的生活費,柯林斯經營了一所攀岩學校:「我真正受教育的地方,是在優勝美地(Yosemite;位於加州優勝美地國家公園裡的峽谷,是攀岩者的聖地)。」接著,柯林斯又頓悟了另一件事。

「我看著電腦中心的人,心想:『我不要一輩子和這些人為伍。』」那個念頭促使柯林斯在申請研究所時改念商學院,並且在攻讀企管碩士期間成為薄樂斯「人際動態」(Interpersonal Dynamics)課程的學生,柯林斯馬上就在課堂上脫穎而出。「柯林斯的攀岩背景非常獨特,」薄樂斯回憶說。「他知道如何冒險和制訂艱難的決策。」

短暫創業:經營鐵人三項運動生涯

1981年,柯林斯在麥肯錫公司的舊金山辦公室擔任實習生,並曾與湯姆‧彼得斯(Tom Peters)和羅伯特‧瓦特曼(Robert Watermann)短暫共事,而當時他們合作進行的專案,事後還成為《追求卓越:美國傑出企業成功的祕訣》(In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies;天下文化1993年出版)一書的內容;其後,他在惠普(Hewlett-Packard)擔任個人電腦線的產品經理,但是企業組織的生活並不適合他。

(「公司感覺起來像是蘇聯帝國,」他說道。)於是,他離開了惠普,並且花了幾年的時間經營他太太的鐵人三項運動生涯,也曾短暫創業,開發用於管理健康和體適能的專家系統軟體。

柯林斯的太太瓊安‧恩絲特(Joanne Ernst)也是史丹福商學院的畢業生,曾在1985年夏威夷三項鐵人運動競賽(Hawaii Ironman Triathlon;三項競賽依序為游泳、單車、賽跑)的女子組奪冠。柯林斯太太最為外界所熟知的,大概是她曾於1985年現身耐吉(Nike)廣告裡,她在廣告片中說道,「順道一提,別再像豬一樣一直吃。」

柯林斯對太座的稱呼是:「我替她工作的那個人。」
他說,「我們已經結婚20年(編按,這段訪問進行於2001年),大小事都是一起決定,」柯林斯表示,「不過,她掌控了所有的投票權。」

擔任教職:課堂上充滿創新做法

1989年,柯林斯重返母校史丹福,教授「創業家精神」這門課,結果發現自己頗具備當老師的天分,他不但善於傾聽別人說話,而且還精通於協助人們找出其創見背後的意涵。

柯林斯顯然也不想浪費自己和學生的時間,他的課堂上充滿了許多創新做法,像是「紅旗機制」(red flag)就是其中一例:柯林斯會在每個學期發給學生一張A4大小的紅色紙張,這張紙就是一面紅旗,代表一次立即中斷課堂討論的機會,只要舉手揮動紅旗,全班都會停下來聽你發表一點自己的意見。

他非常嚴肅地對待學生,不過也因為他太過認真看待他們,因此碰到那些被他稱為「打帶跑」(亦即得意洋洋地宣稱自己之所以想成為創業家,只是為了把公司賣掉,然後快速致富)的學生,他都會非常憤怒。 柯林斯說,「(碰到這種學生,)我會在心裡想像把他們抓過來壓在牆上,然後說道,『你那麼有天分,你可以做得比那樣更好的。』」

在史丹福教書的第二年,他開始覺得自己是在「餵食有毒物質給學生」,例如,他在課堂上把蘋果電腦公司(Apple Computer)當成一個極為成功的故事來教授個案研究,但蘋果電腦在當時顯然已經光彩盡失。他忍不住想:蘋果電腦最初之所以成功的真正原因是什麼?而萬一答案並不是因為蘋果電腦推行了哪些管理實務,而是不管該公司採用什麼管理實務都會成功,那該怎麼辦?

計畫展開:探索「組織使命與目的」

同年,《聖荷西信使報》(San Jose Mercury)的商業版刊登了柯林斯的一篇文章,內容是關於:企業領導人清楚地說明企業的宗旨使命,對於公司的成功是何其重要。在那時候,薄樂斯已經致力於探索他所謂的「組織目的」多時。「我讀了那篇文章之後,就打電話給吉姆安排時間見面,討論他所謂的使命是什麼,而我所說的目的又是什麼,以及這兩者究竟是相同抑或有所差異的東西,」
薄樂斯教授回憶說。柯林斯馬上就掌握住這個能夠和薄樂斯合作的機會,並且據此逐步開展出一個研究計畫。

這個原始問題雖然是兩人一起構想出來,但薄樂斯則是為這項計畫裹上了學術的外衣。而情況也確實如此。薄樂斯指出,據他所知,從沒有一位終身職的學院教授曾經和一位講師合作進行這樣大規模的研究計畫。

不過,兩人的合作關係卻也像《基業長青》的書名一樣日益堅固,前後持續了5年之久。 在與薄樂斯展開密切合作、最終生產出《基業長青》一書的那幾年間,柯林斯放棄了絕大部分的顧問收入。他和太太住在加州帕羅奧托市(Palo Alto)的一間小屋裡,年收入約3萬3000美元,過著比他的很多學生還要儉樸的生活。

在此同時,他還拒絕攻讀博士學位(「我覺得這麼做會扭曲我的思維」,柯林斯如此說。),並且公然藐視管理理論的「專門化」(抑或柯林斯所稱的「教派」)。

果不其然,完成《基業長青》之後,柯林斯自覺在史丹福校園裡不再受到歡迎。於是,他有意根據他和薄樂斯所發現的種種紀律與原則,開立一家顧問公司,以此為業(當時他還接下了幾個客戶,星巴克就是其中之一)。然而,他心理很清楚,顧問這個行業就和學術工作一樣,都會把他限制在一個小籠子裡,難以保有提出與答覆真誠問題必備的開放心胸。

於是,當《基業長青》變成暢銷書,柯林斯便拿著豐厚收入,搬回家鄉圓石市,開始研究另一個全新的、「膽大包天」的問題。

自立門戶:組成「黑猩猩」研究團隊

柯林斯足足等待了兩年,才找出那個「膽大包天」的問題究竟是什麼。當時,在舊金山的一場晚宴上,一名管理顧問找上他,抱怨《基業長青》這本書對於那些並非打從一開始就已建立起卓越特質的公司而言,根本「毫無用處」。該名顧問想請問柯林斯對於那些想徹底改善自我的平庸企業有何建議?

難道他們注定要永遠甘於接受二流的績效? 這個抱怨帶出了一個問題:如何能夠幫助企業從優秀蛻變為卓越?對於像柯林斯這種完美主義者而言,這個問題尤具吸引力。

畢竟他一輩子都在對著自己、太太、學生和周遭世界提倡卓越的概念,甚至連要不要生小孩都得和太太一起思索半天,因為他們夫婦倆認為,凡是不願意「完全承擔起成為卓越父母這項責任的人,就沒有權利把一個小孩帶到這個人世間。」

於是,柯林斯籌組了一支研究團隊,成員都是一些大膽、好奇的學生,任何答案都無法滿足他們。

研究團隊的隊名是「黑猩猩」(Chimp,chimpanzee的縮寫),因為柯林斯神采奕奕的行為舉止,確有幾分神似於黑猩猩的生氣勃勃。他們一致認定黑猩猩是優秀的角色模範:牠們不守規矩、缺乏敬意、精力旺盛、有創造力;最重要的是,牠們有很強的好奇心。
雖然全體黑猩猩(前後共計21名成員)在研究計畫進行期間,從不曾齊聚一堂(直到柯林斯在2000年底舉辦了一場「黑猩猩高峰會」,大家才算湊齊了),但是只要是在職當班的黑猩猩,每周至少會碰一次面,試著去了解他們所發現的內容。

雖然柯林斯握有最後的裁量權,但是他也極度仰賴合作夥伴的深刻見解。更確切地說,所有黑猩猩都是全副熱情地投入於「卓越」這個概念,並且為他們的研究結論集體承擔責任。

大力倡導將第五級領導這個概念納入研究計畫的,正是這群黑猩猩,因為他們發現:他們曾經服務過和研究過的企業執行長,均具備這些特質。

對於領導力和企業成功之間的關聯性抱持懷疑態度的柯林斯,最初根本拒絕聆聽研究夥伴們要說的話,直到他們強力要求柯林斯開始留意資料為止。

「我們所有人在做選擇的時候,都會依據在這裡所學到的東西,」黑猩猩研究員之一李‧韋班克斯(Leigh Wilbanks)這樣說道。

「在踏出商學院從事第一份工作時,我觀察公司高層,並且自問:『這裡有第五級領導嗎?』接著我就告訴自己:『好吧,這不是屬於我的地方。』」

如何達到第五級領導?

曾經有一筆新創的投資基金,希望專門以11家從優秀到卓越的公司為投資標的;有些顧問公司也開始發展從優秀蛻變為卓越的實務運作。

但是柯林斯非但不與他們合作,也不為他們背書。他稱自己的客戶為「學生」,自認從事的是「教學」工作。在此同時,《從A到A+》書中所列舉的11家從優秀到卓越的公司,大多不知道自己已被納入高績效企業的菁英群體當中,而且對許多公司而言,柯林斯所推崇的事件,對他們而言就像是遠古歷史一般。

「柯曼‧馬可勒(Colman Mockler;吉列公司前任執行長,也是書中所述的第五級領導人)10年前就死了(馬可勒死於1991年,本文採訪時間為2001年)。當時的團隊成員現在都不在公司了,」吉列一名婉拒採訪的人士這樣表示。「我真的認為目前的管理階層更專注於報酬率和重振吉列的業務。」此外,包括紐可和亞培藥廠等其他從優秀到卓越的公司,均面臨了困境。不過,有些則是持續展現過人的績效與獲利。 接著則是一個特例:菲利普莫里斯。面對這樣一家大力行銷香菸,同時又長期慷慨地支持社區服務和藝術的公司,柯林斯本人可說是帶著矛盾的情緒。

「我父親死於膀胱癌,而且很可能就是和抽菸有關。因此,我不可能喜歡菲利普莫里斯,但是在《基業長青》和《從A到A+》兩本書中,這家公司卻都經由嚴謹的研究方法而被篩選出來。」

毫無疑問地,種種從優秀到卓越的管理實務,統統深植於菲利普莫里斯的企業文化中,當然也包括第五級領導的諸多良善特質在內。「在我們公司裡,你所能得到最糟的稱號就是『自吹自擂者』,」菲利普莫里斯的企業事務資深副總裁帕瑞許(Steve Parrish)在一次訪談中這樣表示。「我們董事長拜波(Geoff Bible)是個非常害羞、低調的人。

他(對於做公關)的態度通常是,『天哪!為什麼有人會想聽我說這些?』」 在《從A到A+》所分析的7個核心要素中,菲利普莫里斯可說是頗為充分地體現了史托克戴爾弔詭,包括無論阻力何其強大,也從不放棄的決心在內。

根據從優秀到卓越團隊的研究,接受訪問的菲利普莫里斯高階主管都談到了「馬撒達情結」(Masada complex),亦即一個由猶太狂熱份子所組成的社群,在抵抗羅馬人攻城多年未果後,寧願選擇自殺,也不願被俘虜和同化。 這些各式各樣堅苦卓絕的意志力,甚至類似於第五級領導的謙遜面對公眾的言行舉止,很可能都要歸功於菲利普莫里斯著名的不妥協。

然而,菲利普莫里斯的列名從優秀到卓越的企業,卻也突顯出:從優秀到卓越的這樣一種企業風格,是否有可能會衍生出許多非預期的問題。亦即,創造出亮麗財務表現的這些特質(堅苦卓絕的意志力、紀律、低調和與世隔絕的生活方式),是不是也會讓卓越企業的高階主管(無論立意何其良善)對於道德問題變得比較不敏感,而且更不受外在世界的影響?

從另一個角度看,或許第五級領導人可以用一種謙遜、如同不停轉動的飛輪一般的方式,同時追求良善的企業目標和自身力求個人成長的目標。

而一家公司擁有愈多的第五級領導人,就愈有可能建立起正向的動能。更確切地說,柯林斯的最大貢獻可能就在於:透過有系統的方式,找出一條建立成功商業實務運作的發展路徑,以發掘存在於每個人心中的第五級領導特質——即使我們不像柯林斯一樣有個飛機試飛員的祖父可以懷想。

只有問題,沒有答案

「如何達到第五級領導?」這是柯林斯於受訪前後正在深思的問題。「我不知道這是不是可以透過學習。我想到的是我所認識那些攀岩者,以及他們在身處壓力時,是如何做出回應。其中有一部分可以透過置身於壓力而學習,有些則純粹是與生俱來的能力。關於領導一家卓越企業的這件事,我們所知道的,還是比我們必須知道的要少很多。十年後再來問我吧!