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我的管理故事/Yahoo!奇摩社群服務產品總監 康芳菁

2019-12-15 08:42:54
Managertoday
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<div><span style="color: #999999;">**康芳菁 Profile **現任:Yahoo!奇摩搜尋暨社群服務事業部產品總監 學歷:輔仁大學圖書資訊學研究所碩
**康芳菁 Profile **現任:Yahoo!奇摩搜尋暨社群服務事業部產品總監 學歷:輔仁大學圖書資訊學研究所碩士 經歷:Yahoo!奇摩資深製作經理、Yahoo!奇摩製作經理、奇摩副總編輯、奇摩主任編輯
從研究所畢業後,我的第一份工作就是在奇摩,沒想到在Yahoo!奇摩一待就是8年。 在這8年裡,我最難忘、最有成就感的作品之一,就是「知識+」。這個產品雖然不是台灣Yahoo!發明的,但卻是經由我們的團隊發揚光大,不僅得到台灣網友的喜愛,獲得網路金手指獎的最佳社群創造獎,甚至還「反攻」回美國,被總部採用在美國推出,後來香港Yahoo!那邊的知識+,也是我們這個團隊幫他們做的。 其實知識搜尋這個服務最早是從韓國開始,後來韓國的Yahoo!也推出了相關的產品。那時候我們知道這個服務在韓國市場的反應很好,評估這個產品有在台灣推展的空間,因為同樣是亞洲國家,網路使用習性可能滿相像的。我們和日本Yahoo!就一起派人到韓國,把這個產品的概念和運作系統學會,帶回各自的國家。**外國產品,在地精神 **面對這樣一個有點新又不太新的產品,在發展過程中,團隊內外難免會遇到一些質疑和批評。現在市場上都覺得這個產品滿成功的,可是當時在做的時候,產品經理就覺得我們好像只是在抄別人的東西。那時候我跟他講,能夠把模仿的東西抄得變成自己的東西,那才是最重要的。重要的是不只把精神抄回來,而且要融入自己和本地的想法。 台灣的知識+雖然不是原創的產品,但卻是一個有創意的模仿,因為我們是根據使用者的行為來發展產品。例如知識+有點數制和等級制,但是發問和回答之間就要去尋找平衡,如果問問題就有點數可拿,那網友就會覺得我問問題就好了,像日本那邊就是這樣,結果大家就一直問,沒有人要回答。 我們這邊研究之後,就把機制訂為每個使用者可以先拿到100點變成知識+的會員,問問題要扣點數,回答問題則可以得到點數,一天最多可以問10次,這樣就有一個清楚的遊戲規則,大家可以更公平的參與。 當時公司內部也有其他部門的同事提出質疑,覺得我們可能會遇到一些問題。比如有人就說,怎麼判斷網友分享的東西是知識?我就說知識這件事,你不要用很制式的觀點來看,有些東西對你來講無關緊要,可是對別人而言可能就是有價值的知識,這都是因人而異。 我覺得有一件事很重要,就是自己如果想得很清楚,就知道要怎麼去面對別人的質疑。 當時我覺得搜尋加社群是一個必然的新趨勢,因為搜尋資訊這件事,就算找到的資料數量夠多、相關性夠強、時效夠新,但卻可能要花很多時間去消化,才能找出自己要的東西,其實有時候這靠人的分享互動就可以解決,從韓國的例子也發現這個概念是可行的。所以我當時滿篤定可以在台灣推這個產品,因為自己最清楚產品的核心精神和價值,如果覺得大方向是確定的,對於質疑就不用擔心。 另外讓我印象深刻的,就是產品開發的時間壓力。當時我們從韓國那邊得到的經驗是:在網路市場要成功,就要成為第一個進入的人。因為這個服務是受歡迎的,但是韓國Yahoo!進入市場的時機晚了,效果就不好。所以後來決定在台灣推這個產品,我們就覺得要儘早讓這個產品上線,因為會擔心有其他競爭者比我們早一步。 **磨合差異,創造圓滿** 在產品開發的過程,有時候要懂得做「收」的動作,尤其是時間壓力很大的網路產品。那時候有人提議要不要多做某項功能,我就說這個東西這次先砍掉不做,可以放到下一版去。因為產品發想如果太散,沒有適時收斂,那個產品就做不完,可能永遠做不出來。此外,有時候要去容許產品可能會發生問題和錯誤,只是自己要清楚什麼樣的程度可以接受,到了哪個臨界點就要找方法去修正。 那時我也讓我的團隊清楚地知道,他們遇到困難或是需要支援都可以告訴我。像有時候別的部門基於好意會提出意見,但是那些意見有時卻可能是雜音,因為有些人如果你沒有參考或採納他的意見,他就會一直來問你。我就跟我的部屬說,像這樣的事情就丟到我這邊來,甚至是總部也一樣,我會幫他們解決這些事情。幫部屬把外界的雜音處理掉,讓他們可以不被干擾,很專心地工作,這是身為一個主管應該做的。 在我看來,專案團隊就像一個圓派,每個成員負責其中一塊工作。團隊成員要把自己的專業和工作掌握好,在處理好自己的工作之後,也要去注意你和別人之間的接縫能不能密合。如果沒有處理得很好,那麼組合起來可能就不夠圓,也就代表這個產品可能沒辦法做到很完美。所以團隊每個人都能把自己的工作做完、做好,而且和別人之間的接縫也能留意、付出心力的話,那這個專案團隊的工作成果就會很圓滿。