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學E化 全盤規畫‧多層傳輸 互相稽核‧跟催到底

2019-12-16 14:05:36
Managertoday
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電腦化早已成為企業日常管理最重要的工具,但,或許你不知道,台灣第一大企業集團──台塑集團,早在1967年就已經開始採用電腦化作業了,比晶圓雙雄台積電、聯電成立的時間還早。 ** 猛!連鴻

電腦化早已成為企業日常管理最重要的工具,但,或許你不知道,台灣第一大企業集團──台塑集團,早在1967年就已經開始採用電腦化作業了,比晶圓雙雄台積電、聯電成立的時間還早。

** 猛!連鴻海、統一也來取經!**

一家傳統的石化公司在電腦化上跑得比別人快,經過時間的推演,台塑集團甚至另外成立了台塑網科公司,負責規畫、設計及建置台塑企業e化作業平台等業務,並將台塑集團行之有年的企業資源規畫(ERP)系統向國內企業推廣,不僅吸引中油、中鋼等先後赴台塑集團向王永慶取經,連鴻海、統一集團也相繼購入台塑網科的e化作業系統,直接導入台塑集團經營管理的精髓。
台塑總經理李志村告訴記者,曾經有一家提供SAP的軟體供應商,跑到台塑去推銷電腦資訊軟體,廠商上台後講得口沫橫飛,一直向台塑主管解釋新產品的特色,一副志在必得的樣子,沒有想到新產品介紹結束後,台塑資訊主管把台塑電腦化的情形向這家廠商報告,這時廠商才發現,原來台塑早就已經電腦化,而且做得比他們的軟體還要好。
李志村強調,早期台塑企業的電腦化都是內部員工自己做的,公司全體總動員;更厲害的是,幾乎每一位同仁都會寫電腦程式,整個電腦化推行得相當徹底,而電腦化是台塑推動單元成本最重要的基礎。

穩!先從帳務下手,逐步做到全盤整合

台塑在1967年籌畫使用電腦作業,但是在那個資訊缺乏的年代,電腦化是一件艱難的過程,但在王永慶堅持下,台塑排除了所有的困難,1968年台塑先以向國營事業台糖租用IBM360-20型電腦的方式,解決硬體問題,跨出台塑電腦化第一步。
1976年開始局部帳務電腦化,1983年台塑即完成集團下各公司的ERP,1989年更整合為企業集團的ERP,進一步發揮即時管理機能,後續並導入客戶關係管理系統(CRM)、供應鏈管理系統(SCM),包含電子資料交換(EDI)、網際網路(Internet)等,最後並包括採購作業採衛星發包與辦公室自動化(OA,Office Automation)等作業。
台塑集團在電腦化作業上,本著全盤規畫、一次輸入多層次傳輸以及相互稽核、異常反應與跟催等原則,規畫全企業管理制度電腦化作業,透過電腦化將集團內部資源做有效整合管理,達到作業最佳化的目的。
電腦化不僅使台塑企業各公司內相關作業的流程能夠連接順暢,公司與公司間由於企業垂直整合程度高,彼此關係密切,電腦化更可以有效縮短作業的流程與提高作業的品質。
台塑把包括人事管理、資材管理、財務管理、營業管理、生產管理及工程管理等六大管理機能全部電腦化,促使各項管理事務相互之間構成一個整體關聯。從三十多年前的電腦門外漢,一躍成為電腦管理技術的輸出者,電腦化已成為台塑的核心競爭力之一。

快!一個工作天結完全世界一整個月的帳

台塑的電腦網路化管理讓台塑董事長王永慶、王永在兩兄弟最感到驕傲的是,每月的會計結帳提早完成,台塑集團每一家公司的月營業額及各事業部損益情況,能夠在最短的時間內計算完成,台灣只要每月1日下午5點就全部計算完成,海外部分因與台北時差的關係稍晚,但也在2日早上就會送回台北。
換句話說,台塑的經營階層只要在2日早上打開電腦,整個台塑集團分布在全球的數百家工廠、事業的營運表現都一目了然,可以立即提供分析改善,電腦化管理如此快速,並達到即時管理的目的,在全球企業中少見。
台塑集團並把這一套電腦管理系統應用在長庚醫院,全部網路化管理,病人在網路上掛號預約,醫生開藥方時就傳至藥房,病人走出來就可以拿藥了。
採購也全部在網路上進行,讓長庚醫院成為台灣最大的民營醫院。 電腦化作業為台塑集團所帶來的效益包括強化異常化反應機能、提供跟催機能、提升效率、環環相扣防止弊端、完善的資料庫、降低成本等。
台塑集團藉助完善的資料庫,做積極性的管理,如台塑透過電腦作業自動提示檢討交貨日期,檢討後交期或改為配合交貨的材料項目,一年可節省超過數億元的利息負擔。
台塑集團把電腦快速處理及資料庫豐富資料的優勢應用在採購上,用前購資料做為議價決購的參考,提供判斷價格未來趨勢與開發對抗品。另外透過管理制度的全面電腦化,大幅節省人力成本。
根據台塑集團總管理處協理王瑞瑜在台大EMBA研究論文中指出,以台塑企業電腦化前的營業額推估,2000年底間接人員用人數與電腦化實際間接用人數比較,電腦化節省間接用人4134人,折算降低人力成本38億元。

狠!你沒完成的事,電腦絕對不會忘記

其實,台塑電腦化最厲害的是,它被應用在更細節的管理上。 台塑強調「勤勞樸實」,所有管理制度的設計最重視的是落實,尚未電腦化之前,台塑集團內部就有一套針對公文管理的跟催設計,務必讓每一件公文作業都要按進度完成。
為達到目標,每一份文件都必須謄寫5份,然後逐一發給各層主管及經辦人員,以確保跟催作業逐一完成。 電腦化之後,公文跟催作業更簡便而有效率,如果超過時限未能完成,電腦會自動出表跟催,或由電腦自動發出電子郵件直接通知經辦人員或相關主管,督促經辦人員儘速處理,以前跟催單可能會遺失的問題完全解決。
只要你沒有完成的事情,電腦永遠都不會忘記,一點僥倖的機會都沒有,員工處理事情自然更積極。

齊!新廠擴到哪裡,電腦化就推到哪裡

台塑的電腦化,配合全球的擴廠布局,新廠擴建到哪裡,電腦化就推展到哪裡,不論是美國、中國大陸、越南、印尼等工廠,一律採用台塑的電腦化系統,尤其是中國大陸海關要求嚴格,台塑在大陸的工廠都與海關建立聯網,把透明化的資料提供給海關查核,以享受快速通關的好處。
不僅在石化業的投資如此,連台塑集團近年來投資生產DRAM(動態隨機存取記憶體)的南亞科技,與英飛凌各占一半股權的華亞科技12吋晶圓廠投資案,也都採用台塑的電腦化系統,更見台塑電腦化的成功。
去年台塑網科將工程管理制度e化系統賣給統一集團,這套管理制度包括進度管制、工料分析、發包、用料管理、付款、建造費用分析及施工品質管理等,目的是在最短工期內,以最合理的成本,完成品質符合要求的各項工程建設,以確保生產營運時效。
以興建石化廠為例,相關工程部門依據完工目標,考慮各類工程相互的關聯,設定各項工程的合理工期,將進度計畫輸入電腦管制,每周由工程人員填報實際進度回饋電腦,並由電腦查核與進度計畫差異情形,凡進度落後的工程,即列印「工程異常反應及處理單」提示及跟催即時處理,以確保工期。
在用料管理方面,工程發包時,在施工品質管理方面,工程管理均相互有作業關聯,同時與資材、財務等機能相互有關聯。
工程管理制度e化系統多次在台塑擴充新廠中獲得印證,展現它的優越性。台塑總管理處麥寮管理部涉外組高級專員蔡昭明說:「六輕高度自動化與電腦化管理,用最少人、創造最大產值。」2004年六輕創造8000多億元產值,對台塑集團去年獲利1700多億元貢獻最大。