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【林文玲專欄】經理人的每一天

2019-10-16 08:25:07
Managertoday
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Dear Wennie, 在業績檢討會議上,業務主管當眾拍桌、拒絕檢討,認為客服部門要求品質不佳的商家退出賣場,扼殺了他的績效。我應該下手處理,但公司股票上市在即,萬一他離開導致業績下滑,後果

Dear Wennie,
在業績檢討會議上,業務主管當眾拍桌、拒絕檢討,認為客服部門要求品質不佳的商家退出賣場,扼殺了他的績效。我應該下手處理,但公司股票上市在即,萬一他離開導致業績下滑,後果會非常嚴重。
~Gary

 

Dear Gary,
經理人的每一天,幾乎都在和「兩難」共處。

為什麼難?盤點起來,決策都有兩種效應:長期與短期。長期、短期都有利,或是長期、短期都有害,決定起來都不困難。但是,如果長期有利、但短期必須付出代價,或反之,短期奏效、但長期會讓組織受傷,我們就必須在承擔立即性困難或長期抗戰之間,進行痛苦的抉擇。

舉另一個兩難的案例。有一家績效向來優異的企業,採購主管偷偷兼營直銷副業,並要求供應商與同仁,都成為他的下線,還約定每月最少訂貨金額。不勝其擾的同仁私下舉報,因為當事人的先生就是王牌業務,上司權衡之後認為公司並沒有實際損失,又為避免業務跳槽敵營,決定保持緘默。沒多久,公司就開始爆發離職潮。

究竟要堅守團隊紀律與操守的原則?還是維持營收穩定,同時保護自己當下的績效?無論翻閱哪一本管理書籍,答案都會是長期比短期重要,就如同上一個例子,維持表面平靜的結果,終究還是帶來業績的流失。但是,在實務中多數的決定,都會向短期效果傾斜,例如,工作繁重需要人手、搶業績保護獲利等等。因為眼前的利益容易說服,近在眼前的痛苦則急於迴避,尤其愈是資源有限的組織,愈無法承擔短期利益受損的風險,更易於向短期妥協。

另一方面,許多組織成立夠久、也有若干基礎,卻仍然只看短利、常態性得過且過,原因就在於組織內部也許忙於存活、忙於成長,但對於哪些是組織長期利益的價值觀,卻從未建立強而有力的共同語言。於是,品質是對的,但爭取業績也沒錯;紀律操守是對的,人際和諧也沒錯。要不了太久,成員習慣於苟且,離卓越也就愈來愈遠。

如何脫離「兩難」?管理大師亨利‧明茲伯格(Henry Mintzberg)說:「有效的管理者既不是指揮,也不是木偶,他們即使受到牽制,依然努力掌控局面。」如何做到呢?「管理者會為自己創造一些義務,並從其他義務中受惠。」

創造哪些義務呢?我想,經理人的每一天,都要建立並累積避免向短期妥協的能力;經理人的每一天,都要強力地溝通長期利益的價值觀,建立起始終追求下一個卓越的企業文化。

用文化來「塑造」決策,讓決策成為水到渠成的共識。

~Wennie

 

**林文玲
**《經理人月刊》《數位時代》總編輯長。因為擔任財經記者啟發對組織行為的高度興趣。先後曾任電腦家庭出版集團總經理、遠見雜誌群總經理。

 

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