Managertoday 經理人

帶頭衝,也要懂得適時放手

2019-12-10 01:06:39
Managertoday
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當許多企業致力追求獲利成長、和競爭對手在做價格拚殺時,3M卻專注於產品的創新。自1969年3M台灣子公司成立至今,在台行銷約三萬種商品,包括不織布材質的菜瓜布、通氣膠帶、利貼便條紙、反光標誌、「輕水」

當許多企業致力追求獲利成長、和競爭對手在做價格拚殺時,3M卻專注於產品的創新。自1969年3M台灣子公司成立至今,在台行銷約三萬種商品,包括不織布材質的菜瓜布、通氣膠帶、利貼便條紙、反光標誌、「輕水」泡沫滅火劑等,幾乎全都出自3M的創意團隊。為了不浪費資源,創意必須符合公司既有的方案跟流程,但創意也可能是突然的靈光一閃,因此3M台灣總經理趙台生鼓勵「自由的風氣」和「尊重人性」。
對於這個以「創意」立基的百年企業而言,是如何找到「既鼓勵創新、又符合市場需求」的成功方程式?趙台生分享了他的心得:

讓研發人員創意思考: 15%工時做自己想做的事
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**Q:你認為,3M創新的祕訣是什麼?

A:基本上這跟公司的組織文化有關。對於研發人員,3M有個不成文的規定是,研發(創新)固然要根據客戶的需求,也必須符合公司既定的方案跟流程,然後做集體的討論,開發工作才不至於浪費。可是相對的,有些時候,創意是在洗澡或走路時突然的靈光一閃,所以3M特別允許研發人員有15%的工作時間可以去做自己想做的事情。但15%的時間是多久?該怎麼丈量?我們除了工廠的員工外,其他部門的人上下班從來不
打卡,要怎麼去限定15%的時間呢?所以這是一個很抽象的概念,反映在公司的管理文化上就是「自由的風氣」和「尊重人性」,人在自由的環境裡,就會比較有創意。

Q:你如何鼓勵員工創新?

A:過程和結果兩者並重。比如一個客服人員,主要工作就是接觸客戶、接訂單,如果客戶有問題就幫忙解決,每天坐在辦公室很制式的接聽電話;但相對地,做了一段時間,他也需要動動腦筋創新。這個創新不見得是要發明一個新產品,也許今天他在每一筆訂單的處理上有新的方法,能夠更有效率、更快速,這就是創意,每個人都可以發揮他的創意。

Q:能不能分享一些3M的創新發明?
A:3M有一種夜間照明的反光技術,像警察、消防人員穿的反光衣,或是有些運動、慢跑鞋上的反光條,都是反光技術的應用,主要是為了夜間活動時的人身安全。早年剛在台灣推的時候,一開始因為價格比較高,加上當時全台灣沒有人使用,推得不是很順利。後來有天早上,我看到報紙有則新聞,台北市公園路燈清潔管理處有位清潔工,清晨在馬路上掃地時被車撞死。我靈機一動,認為這是個好機會,如果讓清潔工
穿上標示明顯的反光衣,起碼能減少危險的發生。但要如何讓社會大眾了解這種技術呢?於是我們就到當時的台北市環境清潔處和他們談,他們也覺得這個想法很好,但沒有經費,這個案子就被擱置下來了。這條路行不通怎麼辦?後來因緣際會,我們直接找到當時的台北市長李登輝,把這個想法和他溝通,然後做出一些樣品,用捐贈的方式捐給台北市政府。當時他也覺得這個想法不錯,於是馬上交辦下去,後來藉著記
者會就把這樣的觀念傳播出去。

Q:這件事對3M來說,商機在哪裡?

A:當時是捐贈兩卷反光帶給台北市環境清潔處,但他們人很多,其餘要買或要做的衣服,就不只是那兩卷而已。捐贈只是拋磚引玉,從那個點再慢慢推廣到全省其他的環境清潔單位。因為捐贈的動作引起媒體注意,上了電視媒體以後,也慢慢引起其他單位的注意,不只是清潔工,只要是在馬路上工作的工程人員、承包商等都開始採用,慢慢地業務就推展起來。基於這樣的概念,這幾年3M也持續對台北市政府捐贈,同樣
是反光材料,除了縫在背心上,還做成反光隨身帶(像一把尺,一打就捲起來了,不用縫在任何衣服上,可直接套在手腕,並附有記憶鎖片),這就是一個新的應用。

凝聚共識調整方向:在框架裡提供最大彈性

Q:談談你第一次當主管的經驗?

A:嚴格來說,我第一次當主管是當兵時當排長,當然軍人是比較講求「服從」,即使有不同意見,也不敢講,因此要怎麼樣能夠讓人對你心服口服,做法上就會完全不一樣。我當排長時有個綽號叫「魔鬼排長」,可是嚴格歸嚴格,為了榮譽,幹部們都心甘情願。那時在訓練中心,不論是從旅部、師部、陸總部、甚至國防部,所有的戰技測驗,一定是我的這個排上陣,而且從來沒有拿過第二名,永遠是第一名。除了訓練
嚴格,我要做的就是激勵他們,然後拿到的榮譽是大家分享,不是我一個人獨享。

Q:出社會後,跟在軍中當主管有什麼不一樣?

A:當然最大的不同,就是在職場上員工的服從性沒有那麼高,但基本上人性都是一樣的,怎麼樣想辦法讓大家能夠高高興興地、把他最好的一面表現出來,而不只是在應付工作。當然我也沒有辦法百分之百做到,就是盡力去做。

Q:在公司裡,你怎麼管理員工?
A:第一、我會設定目標,通常我設定的目標都比較高,甚至有時候是讓人看起來不是很舒服的目標。但是設定了目標以後,首先我會自己帶頭一起做,找對了人以後,再放手讓他們去做;但放手並不是「放任」,要隨時注意他們工作的進度,有沒有偏離原來設定的目標和方向。如果方向偏了,我的責任是要把他們拉回來;如果沒有偏離,繼續往這個方向走的話,給他們機會,讓他們自己去闖。

Q:在一個強調創意的組織裡,你覺得紀律重要嗎?
A:制度、紀律,一定要有,但是又不能過分。過分地守紀律,人就會被限制在框框裡不能動;但是沒有那個框框,大家努力的方向會不一致。

Q:那要如何拿捏「有紀律、又不能太有紀律」?

A:這個拿捏真的很難,沒有絕對的公式,也許就是我這三十年來在職場上的養成教育。事實上每個人都有不同的想法,這時溝通就很重要了。任何事情我都鼓勵大家講出來,可以去討論、去爭論;但一旦形成共識,即使你不同意,最後在執行時,大家都必須要往同一個方向去做。從顧客的問題出發:投影機和開會技巧一起賣

**Q:你剛加入台灣3M時,曾在一年內,創造了從零到數百萬的業績,你是如何做到的?
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A:我1978年加入3M時,3M剛開始在台灣發展投影機產品,當時因為使用的人不多,所以我們就鎖定教育市場和一般公司行號來做;特別的是,我們把投影機跟開會的技巧綁在一起,也就是說,我們不只賣產品,還教客戶「如何開更有效率的會議」,這在當時是很創新的做法。所以就用這樣的方式,快速地在市場上打下基礎,並開創出一片天地。其實不管賣任何東西都一樣,賣的是這個產品的價值,客戶為什麼要買這個
投影機,對他有什麼好處?永遠要從客戶的出發點去找到對客戶有用的價值,一直到今天,我都是這樣來要求團隊。

Q:你如何訓練自己觀察趨勢、市場及了解客戶的能力?

A:沒有辦法觀察,就是要腳踏實地的去做。對工業產品來說,就是要腳踏實地的到客戶那邊跟客戶談,去跟他一起工作,他真的有需求時,就會告訴你。

**Q:你覺得一個好的研發、業務或設計人員,需要哪些能力或特質?
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A:不需要特質,只需要他很努力地去工作,努力去觀察,當碰到事情發生時,想辦法去找找看,你在這邊能不能使得上力。事實上,我們不需要IQ 200分的人,很多機會就在你的生活四周,細心去體會、小心去觀察,很多機會是存在的。

不限制任何可能:適時放手讓部屬展現能力
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**Q:你最欣賞什麼樣的主管和員工?

A:我最欣賞的主管是,當有能力的部屬希望按照自己的方式去做,而你覺得可以放手的時候,就放手讓員工去做。相對地,我最欣賞的員工是,有能力做夢,然後築了夢,有能力實現。人有千百種,不要去限制人一定要怎麼樣,開創本來就是從無到有,但最重要的是,怎麼樣把你的遠景編織出來;編織出來之後,想辦法實現。

Q:你最欣賞的領導者?
A:事業經營得成功的人很多,也許每個人的想法不一樣,但我從來不迷信任何一家公司或個人,包含我自己在內也一樣,都會有成功和失敗的地方。想辦法擷取人家的長處,然後用自己的方式去做。郭台銘做得很成功,我永遠不會是郭台銘;張忠謀做得很成功,我也永遠不會是張忠謀,但張忠謀有沒有什麼地方可以讓我去效法或學習,同時適合我自己的個性、做事情的方法,我才去做,不然硬要把趙台生穿上張忠謀的
制服,永遠做不好,也是不可能的事。

趙台生強調,設定目標以後,先帶頭一起做,一旦找對了人,再放手讓他們去做;但放手並不是「放任」,要隨時注意他們的方向沒有偏離原來的目標。

趙台生
出生: 1951年
現任: 3M台灣常務董事兼總經理
學歷: 淡江大學銀行保險系
經歷: 1978年加入3M台灣,負責銷售投影簡報產品;1980年,轉任交通安全產品業務代表;1982年,升任電子及膠帶產品事業群總經理;
1991年接任交通及安全防護產品事業部;2000年成為3M香港的常務董事兼總經理。