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用平衡計分卡做績效管理

2019-10-17 01:05:47
Managertoday
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如果說,「職能」是為了達成組織目標所需要具備的能力,那麼,「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)就是用來檢驗組織目標與員工職能的標準。 由哈佛大學教授柯普朗(Robert Ka

如果說,「職能」是為了達成組織目標所需要具備的能力,那麼,「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)就是用來檢驗組織目標與員工職能的標準。
由哈佛大學教授柯普朗(Robert Kaplan)與企管專家諾頓(David Norton)所提出的平衡計分卡,主要是透過4個構面:「財務」「顧客」「內部流程」「學習與成長」,把一個複雜的策略,轉換成一個明確易懂的目標,並落實為具體的行動。豐銀行則把它拿來做為績效管理的重要工具。
用平衡計分卡做績效管理的好處是,以往的績效管理比較著重在一些容易衡量、短期的目標,像財務績效、生產力;但一些軟性的指標,比方說態度面、顧客滿意度等,是看不到的,平衡計分卡則能同時兼顧兩者。
一個好的平衡計分卡甚至要能說故事,講得白一點就是「因為要達成A目標,所以需要做B這件事」,同時因為4個構面互有因果關係,因而可串連成一個完整的故事。
以人資部門的顧客構面為例,「為了達成公司願景,我們對顧客應做的事」,主管跟一般員工各要做什麼事,才能達到這樣的目標?
其實人資部門的顧客就是「公司內部的同仁」,因此,人資主管就要訂定各種人事制度、擔任同仁們的顧問、以及要有前瞻性的創新思考;HR部門一般員工要做的就是:同仁的滿意度調查及流動率。而要降低員工流動率,又會牽涉到系統與流程構面中的「追求作業卓越」。
像我剛進公司時,財務系統還是在紙本上作業,每個月光是算同仁的薪資就要花上半個月的時間;後來我跟總公司爭取,建置了現在的系統。 現在豐員工的請假、薪資發放都是透過這套線上系統來作業,解決了大家以往在時間上的浪費,這就是在追求作業的卓越。因為這樣做,員工才可以花時間做更重要的事。當我們追求作業卓越時,員工的流動率就會低,因為他可以做一些更有意義的事。
但在制訂各部門的策略地圖時,首先要知道組織的策略目標是什麼?而要達到這些目標的主要驅動力(key drive)又有哪些?以及如何衡量?
最後還要將衡量的標準跟我們日常的工作結合在一起。如此一來,當個人目標達成,組織策略就能達成。 豐在每年1~3月開始訂目標,這時就會訂定個人4個構面的MPIs(管理績效指標),然後跟主管共同同意了以後,就會開始全年的循環。
上期曾經提到,豐是以職能做為選才的基礎,我們用的辦法是讓被面談的人去收集他過去的行為事例──因為我們是用他過去做的事情,來判斷他未來能不能做這樣的事情。
我們也把同樣的精神放進績效管理的制度裡,主管如果發現員工有什麼地方做得很好,就給他一部「車」(car,主管必須將對部屬的回饋寫在一張車子形狀的紙卡上);如果要給一些改善回饋的話,就用cars(s意指suggestion)。 比方說有位員工在禮拜一開會時遲到了,造成所有的人等了10分鐘;或是上一次在寫報告時,本來應該什麼時候交,結果延遲了幾天才給,造成什麼樣的後果。
如果是負面的話,我們希望主管不要光是批評,而是要給建議、提供解決方法。大家都熟悉這樣的做法之後,就會形成一種良性互動的文化。