Managertoday 經理人

第一流人就是英雄

2019-10-16 20:04:43
Managertoday
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整理‧撰文/齊立文 西方世界在比喻恩威並濟的管理方式時,經常使用「胡蘿蔔與棍棒」的意象來傳達。如果說到奇異(GE)前任執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)的管理風格,這位曾被譽為

整理‧撰文/齊立文

西方世界在比喻恩威並濟的管理方式時,經常使用「胡蘿蔔與棍棒」的意象來傳達。如果說到奇異(GE)前任執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)的管理風格,這位曾被譽為「全美最嚴厲老闆」的傑出經理人,或許會被想像成拿著「棍子」、鞭策員工的時候居多。
然而,威爾許其實有著一套獨特的胡蘿蔔哲學,而且在他聞名的「4E+1P」領導學當中,激勵正是要件之一,甚至可說是最重要的條件。他認為,懂得激勵的經理人,將會引導出人們最好的一面,為員工注入信心,鼓舞他們持續地迎向挑戰。

激勵的力量

任職於奇異時,威爾許時常要對股東、華爾街分析師、主管及員工發言;卸下執行長職務之後,威爾許則是在世界各地發表演說,但是許多人應該都從他的自傳《jack》中得知,他自小就有口吃的毛病。

這個很容易就讓一個小孩因為遭人訕笑而失去自信的毛病,卻被威爾許母親的一句話,便輕易地化解了。母親告訴威爾許:「那是因為你太聰明了,舌頭跟不上你大腦思考的速度。」

威爾許自小熱愛運動,等到他多年後回顧年少時參與球隊的照片時,赫然發現自己常常是當中個頭最嬌小的孩子,但在此之前,他從來沒察覺到這一點,因為母親總是賦予他堅強的信心,讓他相信自己可以成就任何事。
在1981年正式上任奇異執行長職位時,威爾許在自傳中有這樣一段自述:

在表面上,我看起來相當自信,認識我的人都形容我很自負、驕傲、果決、急躁與強悍。然而在內心裡,我仍有很深的不安全感;在群眾面前,我必須跟自己的語言障礙搏鬥,而每當別人詢問我的身高,我總相信自己比實際上的5呎8吋(約173公分)還高一吋半。

威爾許是如何克服自己的恐懼與障礙的?答案是來自母親的鼓勵。在威爾許眼中,母親雖從未擔任管理工作,卻是建立自尊的專家。他說:「母親給予我的禮物中,最珍貴的一件,或許是我的自信心。」而自信心,往後也成為威爾許在每一個與他共事的經理人身上,最希望能夠找到與建立的一項特質。他認為:

信心能夠帶給你勇氣,並且擴大你的觸角;它讓你扛起更大的風險,幫助你達到超乎想像的成就。幫助人們建立自信,是領導能力的一大重點,你必須提供足夠的機會與挑戰,讓人們超越自己的極限——同時,以各種可能的方式,獎勵他們的每一項成果。

打從小時候,母親就讓威爾許了解到追求卓越的必要性,她知道怎麼兇兒子,也知道如何安慰他。而這種鼓勵與責備雙管齊下的方式,也造就了威爾許往後在激勵員工時的管理原則。

建立價值,營造坦誠的工作環境

在《致勝》(Winning)一書中,威爾許開宗明義便談到組織「使命與價值」的重要性。他曾經用3年的時間和五千多名員工,共同研擬出奇異的價值觀,而且還將之印成名片大小的亮面卡片。

不過,威爾許認為,光是揭示價值觀還不夠,還必須建立起信賞必罰的原則。換言之,符合價值的員工,公司務必獎勵;與價值不符的人,就要受懲罰、甚至走路。在一次對奇異主管的發言中,威爾許說道:「看看你們的周圍:這裡比去年少了5名成員,一個因為特立獨行而被開除,另外4位則是因為(缺乏)價值觀被解雇。」

這些價值觀包括:堅持追求卓越,絕不姑息官僚作風;展現無界限的行事作風……尋求並採納最佳概念(無論來源為何);建立一個清晰、明確、顧客導向的願景……並且持續為願景的執行注入動力;以及營造一個能拓展員工潛能、活潑、不拘形式且彼此信任的環境……獎勵進步……並讚揚成果等等。

誠如奇異的價值觀所接櫫的,威爾許對於官僚體制深惡痛絕,因此極力主張組織應該簡化層級,並且增加透明度;要做到這一點,則有賴營造出「坦誠」氛圍。而當組織是透明的,所有工作進展會更迅速,員工也會了解自己的位置。

威爾許指出,「我對奇異的員工談坦誠,講了二十多年……對人不夠坦誠,是企業最大的骯髒小祕密。」坦誠,能創造出開放的組織氣氛,讓每個人都了解的自己所屬團隊及其他團隊,為何進行某項工作,進而營造出每個人能同在一條船上的感覺。

至於如何營造坦誠的文化,威爾許建議高階主管以身作則,在每一個領域裡的每一個層面,均展現出坦誠的態度。唯有當公司重視、獎勵坦誠,並且讓展現出坦誠的員工成為楷模,員工才能往同一個方向邁進。

威爾許認為,坦誠所能產生的效應驚人,不但能激勵組織成員展開對話,還能因此加快組織流程,讓大家迅速進行討論、擴充並改進各種構想,進而採取行動。更重要的是,開誠布公可以少掉無意義的官樣文章,鼓勵員工說真話,直抵問題核心。

鼓勵學習,用教育訓練獎勵好表現

威爾許不但是學習型組織的信仰者,更是不遺餘力的推動者。當他因為將「在市場上不是第一或第二」的事業整頓、出售或關閉而備受爭議時,卻依然斥資翻修奇異的「克羅頓維爾」(Crotonville)管理發展中心。

或許是深知優秀人才對於自我成長與學習的渴望,威爾許認為,鼓舞和留住好人才的另一個重要方法,就是教育訓練。而且無論是透過哪種方式,教育訓練務必要讓人覺得是為了獎勵員工的好表現,而不是服務年資的酬庸。

他指出,「人員管理良好的公司,會協助員工實現他們的美夢。公司如果負擔得起,會請自身的高階主管領導,開辦內部訓練課程。」克羅頓威爾所提供的,正是這類教育訓練,包括為最具潛力的主管提供高階主管發展課程(EDC)、中階主管的企業管理課程(BMC),以及為後起之秀設計的管理發展課程(MDC)。

從1984年起,威爾許便全程參與這三大高階主管課程,有時候在上課前,還會先寄發一份手稿,針對不同的課程,提出不同的探討主題。

例如,在1996年某次針對MDC課程,他便對全體學員提出了下列問題:

1.就你日常工作中遭遇的主要困擾,有哪些是你或你的直屬上司可以解決的?或是我可以協助的?

2.在奇異的生涯中,最理想的3件事是什麼?

3.你在奇異的事業生涯中最不滿意、最希望改變的是哪一點?

在威爾許的主導下,克羅頓維爾日漸變成一個開放的討論環境,員工可相互激發構想、散播最新觀念,他自己則是可以透過這個溝通管道,讓訊息穿透層層的組織架構,直接傳達給主管。

1980年代末,每次參加克羅頓維爾的訓練課程時,威爾許經常有個疑惑:為什麼主管所提出的問題,都不先問過自己的上司呢?原來是,他們不敢。在他看來,這根本不被允許,因為他認為:「有想法的人就是英雄。」

威爾許認為,主管很少會想到部屬有沒有把話講出來或受到尊重,因而在許多組織裡,絕大多數人都是沉默的。有鑑於此,為鼓勵奇異人勇於發聲,威爾許便在全球各地的營運據點推動「合力促進」(Work-Out)專案,鼓勵員工與主管一同找出更好的做事方法,並且合力消除妨礙工作的官僚作風和障礙。

這項活動是仿照新英格蘭地區的傳統市民大會,每次為期兩、三天,與會成員30~100名不等,還包括一位從外面請來的引導員。主管會在一開始到場說明舉辦「合力促進」的用意,並承諾兩件事:對於會議中所提出的建議,75%要立即答覆是或否,其餘25%則要在30天內處理。接著,主管離場,把場子交給員工自由討論,直到會議結束,再回來兌現承諾。

推動合力促進計畫之後,「主管無所不知的文化,消失得無影無蹤,」威爾許這樣說道。

差異化管理,棍棒與胡蘿蔔雙管齊下

威爾許坦言,他的價值觀中,真正引人不快的,就是差異化管理:即「活力曲線」(Vitality Curve),將員工按照績效優劣,區分為頂尖的20%、中等的70%和墊底的10%,並且據以判定公司投入資源的多寡。

所謂投資的多寡,指的是組織的紅利、認股選擇權、讚美、愛、訓練及其他各式各樣獎勵,都要給表現最頂尖的員工,讓他們的荷包和心靈都充實飽滿。

至於中等員工,則要鼓勵他們積極參與,保持高昂士氣,因為這群人是組織的中堅。威爾許認為,要管理這群人,關鍵在於訓練、正面回饋和精心設定目標。如果有人的發展前景看好,就應該在各項業務和職能間輪調,接受磨練,增進知識和經驗,並且考驗他們的領導力。

針對墊底的10%,威爾許展現了他不假辭色的嚴厲作風:「非走不可。」

儘管這種將員工強迫排名的作法備受爭議,但威爾許卻篤信這套「績效優劣決定獎酬多寡」的管理哲學。他認為,一視同仁的獎勵制度,只會讓表現優異者忿忿不平,甚至打擊他們的工作士氣。

因此,活力曲線會以獎勵做為後盾:加薪、授與股票選擇權或晉升。頂尖員工的調薪幅度必須是中等員工的二至三倍;中間員工的調薪幅度必須足以表彰他們的貢獻;至於墊底的員工,則不該受到任何獎勵。同樣地,優等生能夠拿到最高額度的認股權,中等員工則約有60~70%的人能得到認股權。

威爾許認為,差異化管理只要搭配公正坦誠的績效考核制度,就能營造一個公平的環境。然而,奇異的員工也都知道,威爾許非常擅長於棍棒與胡蘿蔔雙管齊下,當他給你獎金或股票選擇權時,他也會讓你知道他想在來年看到什麼。

真誠獎勵,精神與物質兼重

關於金錢能否激勵員工這個問題,威爾許談過一個令他難忘的小故事。某次會議中,幾位高階主管在討論如何獎勵該年度表現傑出的科學家時,某位副董事長說:「這些人要的不是錢,他們要的是表揚。」

聽到這話,威爾許的反應是:「他一定忘了自己是怎麼爬上來的!」威爾許認為,人若是表現出色,當然希望獲得表揚。但是,少了錢,獎勵的效果難免大打折扣。

不過,這並不表示威爾許只重視金錢報酬,而忽略其他形式的表揚或肯定。他曾說:「我要為經理人提供一個小祕訣,就是踏出奔向目標的每一步時,別忘了跟團隊一起慶祝工作進展,表揚又接近目標一步的成就。……藉著真誠的獎勵與慶祝,領導者會創造出激勵人心的氣氛,進而讓公司獲利。」

例如,當他還在奇異的塑料實驗室擔任小主管時,每當他和團隊成員談成一筆500美元的訂單,就會去喝啤酒慶祝。他們不但將每個500美元的客戶名字貼在牆上,標明是「500美元俱樂部」,還決定只要在俱樂部新增10個名字,就要再次慶祝。最終,塑料事業以驚人速度成長,規模達到2600萬美元,而威爾許也在32歲之齡,晉升為奇異最年輕的事業總經理。

雖然有很多人認為威爾許是把員工當成非榨乾不可的檸檬,但其實應該說,威爾許非常善於透過激勵的手段,激發人們採取行動、達成目標。

他經常透過親手寫的短箋,獎勵員工的好表現,或是提醒他們有待改進之處;而透過終年不斷的主管會議與訓練課程,他至少叫得出1000名主管的名字,也知道他們的職責。試想,這對員工是何其驚人的強化力量!收到威爾許親筆寫的短箋、被威爾許認得,確實能讓人們覺得自己很重要。

威爾許非常在意自己被冠上「全美最嚴厲的老闆」這個封號,也許是想要扭轉這樣的形象,他在某些情況下,確實能讓員工覺得非常窩心。

例如,有位員工因為不想讓女兒轉學,而婉拒升遷,雖然他只告訴直屬長官,並未上報威爾許,但威爾許還是和他通電話,並送去一張親筆短箋,大意是肯定對方表現,說大家都很喜歡他,因此公司決定讓他留在原單位,開創更佳業績。

還有一次,有位經理在威爾許面前簡報時,緊張到發抖。他說,「我很緊張,我老婆告訴我,如果簡報沒過關,她就要把我趕出家門。」當天稍晚,威爾許請人將12朵玫瑰和一瓶上等香檳送到那名經理家,並親手寫了短箋給他的太太:「妳先生今天表現非常好。對於他和妳這幾個禮拜來所經歷的這一切,我們感到抱歉。」

在批評者眼中,威爾許掌管的奇異,是缺乏人性的工作環境,但是他自己則認為,他想要將公司打造成一個「講究實際,卻又溫暖人心」的地方。

誠如威爾許所言:「對於願意加入競爭的人而言,奇異會是全世界最理想的工作場所。我們有最好的訓練和發展資源,以及一個允諾提供人們機會和專業成長的絕佳環境。」