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管理達人/恩智浦(NXP)台灣區總裁 呂學正

2019-10-18 03:00:24
Managertoday
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<span style="color: #ff6600;">採訪‧整理/鄭君仲 </span>[<span style="color: #ff6600;">mailto:jeffery.cheng@m

採訪‧整理/鄭君仲 mailto:jeffery.cheng@managertoday.com.tw

★受訪者小檔案
出生:1948年
學歷:成功大學機械工程學系
經歷:1972年加入台灣飛利浦(Philips)建元電子。歷任全球飛利浦積體電路封裝測試組織副總裁暨總經理、台灣飛利浦建元電子半導體高雄總廠副總裁暨總經理、飛利浦半導體菲律賓分公司副總裁暨總經理、台灣飛利浦高雄裝配廠人力資源處處長、廠長、工程部經理
現職:恩智浦(NXP)半導體全球積體電路封裝測試總經理暨台灣區總裁

隨著全球化浪潮的出現,許多開發中國家依靠大量的廉價勞力趁勢而起。反觀台灣,雖擁有素質整齊的人力,但在成本的考量之下,許多跨國公司還是紛紛將製造的部分移出台灣。

不過,身為全球知名的半導體公司,恩智浦(NXP,其前身為飛利浦集團旗下的半導體事業)不僅在台灣擁有封裝測試工廠,而且台灣廠的營運績效還比其他國家都更為出色,讓台灣勞工的生產能力再度獲得各界肯定。這其中最重要的幕後功臣,就是現任恩智浦半導體全球封裝測試總經理暨台灣區總裁呂學正。

35年前,成大機械工程學系畢業的呂學正,以國立大學科班出身的學歷,一畢業就順利進入知名外商飛利浦工作。他在飛利浦的半導體部門經歷完整的歷練,從最基層的工程師開始,一路從工程部轉任人力資源主管,再被外派到菲律賓設廠,最後擔任全球飛利浦半導體封裝測試副總裁,並讓台灣廠成為飛利浦全球營業額第一的封測廠,以及亞洲地區的封測研發重鎮。

去年9月,飛利浦的半導體事業正式從集團中獨立出來,成立了恩智浦半導體公司,但呂學正依然被委以重任,掌管全球封裝測試的業務,同時負責台灣廠的營運,堪稱是跨國企業中的台灣經理人典範。

呂學正本身是標準的工程專才,他的長官、前飛利浦全球副總裁羅益強就稱讚他不僅有縝密的邏輯思考能力,而且做事認真、踏實,但呂學正依然不斷利用機會學習。他勇於接受工作挑戰,願意轉到完全陌生的人資領域擔任主管。他也積極培養國際視野,到荷蘭、瑞士學技術、還到菲律賓組團隊、蓋工廠。

這些歷練,加深了他對「人」的理解,培育了他勇於創新的精神,讓他得以從雁群的飛行得到靈感,建立了「小公司組織」(cell operation)的創新人資管理制度,並榮獲行政院第一屆台灣「人力創新獎」團體和個人雙料大獎的肯定。

身為全球半導體前十大公司在台灣的最高負責人,手下帶領超過2500名員工的呂學正,不止讓「Made in Taiwan」的產品與管理方式再添光彩,更讓「Made in Taiwan」的專業經理人揚名國際。他如何從一個小工程師,成為跨國大企業的「總」字輩主管?如何在每個工作階段充分學習,墊高自己的能力和視野?如何在管理上兼顧效率和創新?本期經理人月刊特地專訪呂學正,請他分享他的職場歷練和管理之道。

注重人資:人,才是企業不敗的關鍵

Q:你是工程背景出身,卻曾經轉變工作領域、擔任人力資源管理的工作,為什麼會有這樣的轉變?

A:當初會有這樣的轉折,其實並不是我的本意,而是公司的要求。雖然我可以感受到這是公司計畫性的栽培,但老實講一開始我還滿排斥這樣的轉變,因為工程師的職業特性或思維,和人資管理差異頗大。舉個例子,工程師因為有技術,別人會來拜託他,但是人資就必須去協調、說服別人,工作上常需要別人配合或同意,角色上有很大的不同。

再來就是工程類的工作,一切都在自己的掌握中,因為你知道該用什麼物理法則去處理你的問題,只要專業的本事夠,問題就可以搞定。但是人資所面對的,是各式各樣的人,情況就變得不確定、不能操控在我,的確需要去適應和調整。

我常打一個比方,當工程師像在「下象棋」,因為象棋就是這幾個棋子和走法,不會有超越規則的事情,所以一切操之在你,本事高就會贏。人資工作則比較像「打橋牌」,一來不是只有你自己在玩,還會有伙伴,需要要和人互動。二來橋牌雖然有規則,但拿到什麼樣的牌卻不是操之在你,在叫牌的時候也要考量對方的狀況,這就不是非黑即白那麼絕對。至於擔任企業的決策者,那就像打麻將。因為打橋牌敵我分明,你知道誰是伙伴、誰是對手,但是打麻將是敵我不分的,而且更複雜,不確定性也更大。

我不能說管人比理事挑戰更大,但那是一個全然不同的挑戰,而且也是很大的挑戰。不過,如果沒有這個機會,我就永遠不知道那樣的情境會是什麼樣子。

**Q:從工程到人資這段經驗,對你而言有什麼樣的體會與成長? **

A:事後想起來,我覺得接受人資的職務還真是對了,否則今天我的職涯可能就完全不一樣。

我覺得,如果想要從工程或專業背景,進一步成為公司的負責人或領導人,沒有經過人資的訓練,恐怕不太容易。因為工程出身的人比較內視、比較自我,很少去看外面。但是負責人資的人,必須常常去洞察外面的狀況,我對於外界的敏感度,就是那時候培養出來的。

現在我真正在管理一個事業,我也確實感覺到,一個人無法搞定所有事,利用一群人來做事才會更有綜效。如果沒有經過人資的訓練,我就不曉得如何運用團隊的威力。而且人資也讓我有能力去面對高度的不確定性,一個工作者想要獨力承擔管理經營的責任,這方面的經驗必須要夠。如果只會一切按部就班地處理事情,那一定會遇到問題。

人的發展像種樹一樣,不可能今天種,明天就長出來,要有耐心等待。如果是從其他領域上來的老闆,可能沒有這種體會,多半覺得能拖就拖,到最後真的沒辦法,比如說某個位置的人突然離職了,才趕緊找人。因為我很清楚這方面的問題,所以當我成為負責人時,我對人力資源的培養和支持度就很高。

Q:在你看來,人力資源在企業裡可以扮演什麼樣的角色?

A:如果以半導體產業的狀況來看,半導體的景氣循環愈來愈快,變動很厲害,不可能靠一個獨門功夫就可以吃個五年十年。再從整個經濟大環境來看,全球化的結果讓知識、技術流通得更頻繁,沒辦法光靠好的設備、專利就可以勝過競爭者,因為別人很快就可以模仿。在這樣的狀況下,真正能夠永保不敗的就是人了,企業致勝的關鍵,就在人力的素質。

鋼鐵大王卡內基(Andrew Carnegie)曾經感概地說:「你可以把我的資金、土地、廠房都燒掉,但只要留下我的團隊,3年後我又是鋼鐵大王。」我也很同意微軟創辦人比爾蓋茲(Bill Gates)的說法,他說如果把微軟前百分三十的員工拿掉,那微軟就是一個平凡的公司。所以人與人才,以及人力資源的管理,是未來企業求生存非常重要的課題。

Q:就算是高科技這麼重視專業技術的領域,人也是致勝的關鍵?

A:沒錯,因為人才是創新的根源、企業的根本。用對人、好好用人非常重要,如果問企業的經營者,大概最後都會有這樣的感受。

**更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》9月號
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