Managertoday 經理人

修練1:適應不同文化

2019-12-16 09:17:24
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撰文/劉揚銘  lym@managertoday.com.tw

**★ 人物小檔案
**廖志誠
學歷:交通大學電子工程系
現任:友訊科技(D-Link)總經理
經歷:曾任職惠普、迪吉多。1996年外派歐洲,擔任友訊歐洲總部總經理長達7年。

40年前,台中一中的校園裡,有位理平頭,喜歡拿收音機聽美軍電台的少年,他被剛接觸的希臘哲學和古典音樂深深吸引,想從收音機裡認識說著另一種語言的新世界。他考上交通大學電子工程系,在頂尖的半導體研究環境裡,和同學留著披肩長髮,組了名叫「semiconductor」(半導體)的搖滾樂團,寫樂譜、彈吉他,過著搖滾生活。

少年就是後來成為友訊科技(D-Link)總經理廖志誠,每年有三、四個月在國外飛行,管理56個國家的區域經理。廖志誠曾在歐洲外派7年,擔任友訊歐洲總部總經理的時期,他把友訊在歐洲的4個據點,擴展到17家分公司,同時落實各國分公司人才在地化的策略,更跨越地區藩籬,讓友訊躍升歐洲網通產品的第一品牌。

發現差異,尊重差異

「當一個海闊天空的世界公民,和擁有不同成長背景、生命經驗的人對話,是我年輕時代就有的夢想,」廖志誠說道。做一位立足世界舞台的經理人,廖志誠面對差異極大的市場,有過數不清的文化衝擊經驗。

在歐洲時,廖志誠常開車往來各地,除了得面對從左駕換到右駕;從法文、德文換成義大利文的路標;連和人交換名片的小動作,都隱藏著許多要適應的細節。

第一次到法國分公司時,廖志誠就被一位四十多歲的倉庫工頭吸引。他說,「這位工頭雖然是最基層的工作者,但在搬貨的時候,聽的是莫札特(Wolfgang Amadeus Mozart)的音樂,每天帶著一瓶酒和一份三明治當午餐,非常自得其樂。」

在和工頭交換名片後,廖志誠得知對方名叫Guy,「看到這個字,一般人大概會念『gai』,但其實法文念『gi』。」廖志誠表示,和外國人交換名片時,一定要先問「How do I say your name?」(你的名字怎麼念?)等對方說完後,跟著對方念一次,「他馬上就能感受到你的尊重,千萬不要看到名片就反射性的稱呼對方,如果念錯,別人會感覺受到侮辱。」

身處異地,要打破文化的藩籬,首先得從發現差異、尊重差異開始。尊重對方的姓名是第一步,但是對專業的尊重,則是廖志誠更強調的:「即使是基層的業務員、祕書或倉庫工人,他們都有自己的專業,必須受到尊重。」

廖志誠發現,台灣的經理人到海外,常有兩種極端的現象。其中一端是面對各國人就主動產生自卑感,總像矮人一截,即使自己很熟悉的業務,到了海外就手腳施展不開。另一端則是完全用自己的經驗來做決策,無法適應差異性很大的環境,很容易回到自己的舒適圈(comfort zone)裡,認為過去的做法也可行,卻和當地文化產生很大的落差,廖志誠舉了他在德國的經驗說明。

有一陣子,友訊在歐洲的同事最大的困擾,是很難和德國人溝通。「常常同一件事講了兩、三次,你已經認為自己的邏輯、架構都很清楚,足以說服他們,但後來發現德國人又回到最初爭論的原點,」廖志誠表示,當時有人感覺很挫折,甚至覺得德國人很驕傲、總是自行其是。直到廖志誠到德國住了一年,才發現真相並非如此。

「德國人非常守法,要說服他們,必須遵循他們的邏輯,絕不能創造一個新的邏輯,」廖志誠說,德國人寫e-mail,很習慣把一件事清楚地分點說明,而且每一點都具有前後的邏輯關係,所以「回信給他們,絕對不能自己覺得把前因後果講清楚就好,要針對每一點進行答覆,才有辦法說服對方。」

這樣的做法需要耐心,但廖志誠認為,在商業環境裡,當兩個人出現不同的意見,「並非誰比較聰明誰比較笨,而是你們做決策的資訊不一樣,假如有足夠的溝通,了解彼此為什麼這麼想,那彼此的智慧應該會得到相同的結果。」

廖志誠表示,溝通就像瞎子摸象的故事一樣,如果每個人不把自己摸到的部分講出來,好好坐下來討論,拼湊出完整的圖像,那誰也不會了解真相如何。因此除了語言能力之外,尊重對方,在傾聽對方意見的同時,也能順利地表達自己的意見,控制情緒的技巧都是重要的;絕對不能感受落差,就躲回舒適圈裡。

環境會變,但管理原則不變

走過這麼多地方,看過不同國家的人才,面對變異的環境,廖志誠歸納出結論是:即使人有不同的差異,但在管理差異上,有兩件事是可以走遍世界都不變的。

第一,不管到哪個國家,人性都一樣。每個地方都有誠實的人,也有投機取巧的人,「絕對沒有阿拉伯都是騙子,英國都是gentlemen(紳士)這種事,」廖志誠說。

在工作場合裡,有些人希望付出更多,但也要得到更多;有些人習慣默默耕耘;有些人愛偷懶。「但員工要怎麼被激勵?主管能給他什麼?在各個環境裡,其實都一樣,在國外和在台灣沒有太大的分別。」

第二,走遍世界各地,管理的原則都一樣。人都希望能得到舞台發揮,也希望付出有回報;需要老闆的鼓勵,也需要朋友,「所以從找人、用人,到了解員工的優缺點、激發潛力,即使派任到不同的地方,管理的原則卻都是一樣的,」廖志誠說,「如果員工沒有好表現,那是老闆的問題,因為老闆沒有把他放在能發揮的位置上。」只要是願意成長,願意變得更好的人,有了舞台和資源,通常都能把事情做好。

廖志誠並非不認同文化差異的存在,只是他認為「我們太常把人『定型化』,認定日本人就是那樣、中國人都是這樣。」即使只在台灣,每一個人的價值觀也不一樣,經歷過各種不同文化背景的環境。廖志誠表示:「我學得最多的,是能找出差異,並且尊敬這些和自己不同的差異;嘗試去了解對方,並且在和對方想法不同時,也嘗試去表達出來,說服對方。」

善用資源,培養「跨出去」的能力

面對變動更大更快的市場,不光是企業在國際上競爭需要全球化,經理人的個人能力也必須全球化。廖志誠表示,「你的競爭對手早就不只是以前的同學、現在的同事,自己所有具競爭力的技能,無論是語文、溝通、知識、與人往來的能力上,除了用過去的標準衡量,還必須看看能否達到全球化的標準。」

至於什麼才是全球化的競爭力?廖志誠用他訓練區域總經理的例子做說明。「當瑞典分公司總經理,已經在國內把市占率做到超過50%時,我就會把丹麥或芬蘭也交給他,」廖志誠說,「這是考驗他是否具備在另一個國家從無到有建立團隊,複製成功經驗的能力。」

在這個過程中,廖志誠發現有些經理人在自己的國家很成功,一旦跨進另一個環境時,就出現障礙;但也有些人能跨越地域限制,做出明星級的亮麗表現。這些有「跨出去」能力的人才特質,很難一言以蔽之,但其中有一項關鍵性的差異,便是「透過他人完成工作的能力」(work through people)。

在自己的國家,我們都有許多親戚、朋友、同學,他們在周邊的產業或競爭產業,透過這些人際關係,讓我們能很有效率的溝通、取得訊息。但是跨到另一個國家,就等於是進入一個資訊管道完全斷絕的地方。

廖志誠說自己當初去德國時,「報紙看不懂,對於競爭對手在做什麼、產業有什麼變化、客戶有哪些趨勢、政府有什麼新政策,都完全不了解,」只靠當地人翻譯。「過去讓你成功的因素都不見了,這時候,透過他人完成工作的能力,就是成敗關鍵,」廖志誠一語點出經理人的價值所在:「manager是work through people,透過別人的成功,自己才能成功。」

在工作上表現優秀的人才有機會被拔擢為主管,可是主管的挑戰,不在於自己可以做得多好,而是如何讓部屬有生產力。廖志誠說明,一位主管花5分鐘就能做好的事,可能底下的人用了兩、三天還搞不清楚狀況,但如果主管每件事都跳下去親手做,那只是靠一個人的力量撐起組織,是沒辦法長久持續的。

有一次,歐洲的區域經理們問廖志誠的工作是什麼?他回答:「我的工作是『get rid of my job』,我要丟掉自己的工作,把工作丟給你們。」主管的責任是讓部屬能有他的視野,做主管能做的事,廖志誠說,「什麼事都親自動手,那你就還只是『個體工作者』(individual contributor),能匯集其他人的成功變成自己的成功,才是一個『經理人』(manager)。」

超人哲學,努力讓自己更好

30歲以前,廖志誠的睡前書是一本英英字典;從30歲到外派歐洲之前,床頭擺的變成英文百科全書;外派歐洲以後,床頭書陸續換成德文、法文和義大利文的語言書。

憑著一顆熱情的心和持續不斷的努力,廖志誠一步步地實現了年少時的世界公民之夢。求學時,廖志誠曾特別到台大旁聽陳鼓應教授的哲學課,教授當年解讀尼采的「超人哲學」,至今仍然深深影響著他。

「尼采的『超人』不是超越別人,而是不停超越自己的人,」廖志誠說,會不會被外派、會被外派到哪裡、工作職涯會抵達什麼地方?這些未來的問題都不重要,「未來的事沒有人知道,我們能做的,是不斷挑戰自己,讓自己變成更有能力的人。」

【更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》10月號】