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新思科技人資處長鄧仁修:從被動到主動,隨時溝通贏得信任

2019-12-14 10:14:10
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<span style="color: #808000;">採訪‧撰文/張鴻</span> 隨著全球化時代的來臨,不論是待在外商或本土企業的經理人,隨時都有可能被外派,因此,要想在未來

採訪‧撰文/張鴻

隨著全球化時代的來臨,不論是待在外商或本土企業的經理人,隨時都有可能被外派,因此,要想在未來的競爭中脫穎而出,培養外派能力,已成為經理人的必要修練。

1990年代初期,已在西藥界擁有十多年人資管理經驗的鄧仁修,著眼於IT產業正蓬勃發展,以及全球化對個人將帶來不小的衝擊,因此決定轉換跑道,進入國際晶片大廠英特爾(Intel)。自此,鄧仁修跳脫了原本熟悉的本地勞工法令或人事薪資等問題,順應英特爾所需的是通才型的人,所有的訓練或制度也都是朝著這個方向發展,因而開始有了與國際接軌的機會。

當時,英特爾計畫在上海成立一個軟體研發中心,先前就已經派了一位有技術背景的主管和當地學校合作。之後,隨著研發中心慢慢建立起雛型,第二階段便開始安排人資部門介入。

「我當時是以人資主管的角色過去,主要任務是協助分公司主管招募適當的人才、組成團隊;最重要的是,要把公司的文化深植到新組織裡。此外,也要引進總公司的整套人事制度,」鄧仁修說,雖然他是在1994年2月正式被外派到中國大陸,但其實前一年10月,就已經先到上海待了一個月,了解當地的人才來源、僱用法令和相關規定等細節。

對鄧仁修而言,外派人員經常會遭遇到的第一個挑戰就是「角色轉換」。以前在台灣時,因為上頭還有主管,加上對本地市場已經非常熟悉,所以凡事只要接受總公司的指揮就好了。但外派之後,由於只有鄧仁修是人資背景的,所以他必須隨時將當地狀況回報給總部,然後建議上面「應該這麼做,我的看法和根據是……,」不能再只是被動地接受訊息,而必須開始扮演提供訊息、甚至策略分析的角色。

用教育心態,對內溝通

「總公司從上到下都覺得,我們是公司在上海唯一的眼睛,所以就會有很多的要求,而且很多時候都是用『那裡』(總公司所在地)的標準來看『這裡』(外派地),」鄧仁修舉例說,他剛外派到大陸時,便規定外派人員不能自己開車,統一由公司安排租車,載送員工上下班,而且租車時要連司機一起租。結果,基於成本考量,公司總部非常反對這項政策,簽呈一直批不下來。

於是,鄧仁修要求他的主管從美國飛到中國當地來看,而且故意安排主管坐在車子的第一排。由於當地的交通實在非常混亂,主管嚇得不敢看前面,一直回過頭跟後面的人說話;經過這趟精心安排的旅程之後,主管立刻就批准了。

「很多人常常會用fight(抗爭)的方式,『你不懂,你不了解,』但我多半是用教育的心態,『是這樣喔?美國可能是這樣,那有空時你過來看看,』或是『我們先不談車子的事,下次你來的時候,我們再討論。』」鄧仁修強調。

除了角色的轉換,要負責外派地與公司總部之間的訊息傳遞之外,外派人員碰到的最大困難,其實是對公司內部的溝通,問題反而不在外派當地。鄧仁修就曾經遭遇到這樣的狀況:在台灣英特爾時,他跟公司每個人都很熟,從上到下對他的績效評語都是優等;但外派後,就開始有雜音出來了,「Hume(鄧仁修的英文名)去那邊不快樂,」「Hume在那邊,怎麼態度這麼差,跟他要資料都說No!」

幸運的是,他的老闆特別打電話關切。「對不起,我以前是『yes man』,但在這裡,我不能肯定地說『yes』,所以必須說『no』,」鄧仁修進一步說明,以前在台灣時,哪些事能不能做到、何時可完成,幾乎可以馬上做決定,因為所有情況你都能掌握。但在大陸不一樣,你不能用在台灣的標準去做事,因為那裡你不熟悉,不能隨口答應「沒問題,我明天就給你。」你怎麼保證?大陸的人和環境都是新的,所以在講出「yes」或「明天、後天」時,都要比在台灣時拿捏得更精準。

就拿一個最實際的例子來說,當時光從上海虹橋到外灘,就要3個小時;如果要跟當地政府官員要個資料、談個話,一般來說,公家單位8點半上班,官員們一定要等到9點才來,9點半開始辦公,但11點半就休息了;要是少了個文件,又要回去補齊,再匆匆趕過去。等到官員們下午1點半開始辦公,又拖到2點,然後4點半又關了。

光跑一趟就要花掉3個小時,「你怎麼敢跟同事講,OK,我明天就把資料給你?」鄧仁修說,如果這時總公司又逼著要資料時,壓力就會很沈重,因此外派人員在異地的情緒管理能力也很重要。

用策略眼光,備位思考

當企業的觸角日漸延伸到全球各地,經理人被公司外派的機會及可能性,勢必愈來愈多。而當奉命外派時,不是只有考慮自己是否願意變動而已,還要思考下列問題:如果要外派,誰能接你的位子?如果真要去的話,是去多久?之後回來,原本的位子還是不是你的?甚至於要不要外派,該部門的主管也要一起思考,究竟這個位子是要空著?還是在海外遙控?這邊有沒有人員能夠遞補?這些都是策略的一環。

當時鄧仁修不僅要負責原本在台灣的工作,還必須兼顧新加坡和中國大陸,等到上海分公司正式成立後,就先將新加坡的工作獨立出去;後來發現還是無暇兼顧,只好台灣也要放掉,否則到頭來三個地方都做不好。
儘管如此,鄧仁修仍然必須經常在北京和上海兩地跑。當時英特爾在北京有12~16個人,而上海還在起步階段,因此他就一個禮拜待上海、一個禮拜待北京。但後來發現,每次去另一個地區時,另一邊就失火。那該怎麼辦呢?

「你必須保持非常密切的溝通,唯一能讓上面對你很放心、信任的方法,就是你的資訊從來沒斷過。」鄧仁修強調,最好做到「當你在上海時,能讓北京的人覺得你在北京;而當你回到北京時,還能讓上海的人覺得你在上海」。

至於怎麼做呢?鄧仁修建議,一封簡單的e-mail、一通電話都可以,「老闆,我明天到北京去了,有什麼事,這是我的手機,」讓他找得到你,「我e-mail全天收發,如果必要的話,我可以馬上飛回來。」

這樣的狀況,確實也發生過。有次,當鄧仁修剛好在上海開會時,北京出了個問題。為了不讓老闆擔心,他訂了隔天早班和晚班的飛機,一大早先飛到北京處理問題,晚上再飛回上海,兼顧兩地狀況。鄧仁修說,這就是內部的溝通,讓老闆放心。

對細節用心,留住人才

鄧仁修的第一次外派經驗,一去就待了一年半,讓他學到很多經營管理上的經驗,包括從一個部門或公司的設立到開花結果。要設立一家公司很簡單,只要法令、財務搞定,接下來就是等營業執照而已。然而,一旦公司成立了,就要開始確定人員是否可以到位,這時候,問題才接踵而來:薪水、福利等制度怎麼訂?產品或通路是否都已備齊?當下一定很多人開始在做事了,絕對無法靠一人單打獨鬥,所以團隊的組成也關係著未來組織的成敗。

團隊成員可能是從當地找,也可能是從其他國家調派過來,而這些人的薪資、福利等相關配套,都必須先溝通清楚。英特爾對此有一套非常完整的做法,包括要待多久、當地狀況如何、住宿如何安排、帶小孩跟不帶小孩的情形又是如何等狀況,都是由人資單位負責處理好,也會跟員工詳細說明清楚,因此,去的人只要負責打仗就好。

鄧仁修提到,當時有位高階主管剛外派到大陸,老婆小孩都一起過來,公司幫他在北京安排了一間房子。由於十幾年前大陸的生活環境還很差,所以搬進去前最好要先消毒。「當時我們就幫他設想,詢問是否需要我們幫他請消毒公司,或是整理環境,」鄧仁修說,雖然那位高階主管起初因為客氣而婉拒,但至少人資部門在一開始就已經讓這位主管知道,他只要放心地衝鋒作戰,其他事情有後勤人員幫他處理。

後來,該名高階主管在搬進去後,消毒水一噴,到處有孔的地方,都竄出了成群的蟑螂,那位主管的老婆當場嚇呆了。「我們知道後,就立刻就打電話告訴對方,『你不用擔心,我們會處理』,讓他太太覺得很窩心。」鄧仁修認為,因為英特爾本身就是國際公司,所以原本就已經有一套非常完整的制度和流程,否則光靠外派人員的經驗摸索,有時候是不會想到這麼多。而企業留不留得住人才,比的也正是在這些小地方上的用心。

鄧仁修
1954年生
學歷:輔仁大學外文系
現任:台灣新思科技亞太地區人力資源暨物業設施管理處長
經歷:曾任台灣輝瑞藥廠、Ciba-Geigy、英特爾、甲骨文、Varian Pacific及Framatome Connector公司人資主管,擁有25年以上的人資管理經驗