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麥肯錫人才育成術:是通才也是專才

2019-11-22 05:23:20
Managertoday
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麥肯錫(McKinsey & Company)是美國最具影響力企業,進入麥肯錫,彷彿搭上通往權力的特快車,能夠自由出入企業董事會與政治權力核心,在全球政商界發揮影響力。麥肯錫的顧問在短短5分鐘內,就能

麥肯錫(McKinsey & Company)是美國最具影響力企業,進入麥肯錫,彷彿搭上通往權力的特快車,能夠自由出入企業董事會與政治權力核心,在全球政商界發揮影響力。麥肯錫的顧問在短短5分鐘內,就能聯絡到全球8個城市的8個顧問,請他們針對專案獻策,顯見麥肯錫的人脈遍布世界各地。

以下節錄你所不知道的麥肯錫(The Firm)一書的內容,看看本書作者麥當諾(Duff McDonald)深入採訪麥肯錫的現任或離職員工(俗稱校友),鉅細靡遺揭露這家企業的袐辛,和許多傳奇的來龍去脈。 

雪球製造者

麥肯錫(McKinsey & Company)該如何改善蒐集、匯整內部的知識,以達到資訊共享?麥肯錫在這方面的努力遠比其推動產業策略變革來得更為深入、積極。此外,除了在世界各地因應不同環境因地制宜之外,麥肯錫將顧問組織按照「功能別」分成15個小組(例如:企業領導、財務、組織行為等),也將「產業專長」從3項增至8項(例如:銀行、保險、消費性產品等)。顧問們在維持通才形象的同時,也逐漸提升專業能力,選擇一或多個功能別或產業專長進而培養更深入的專業能力。

這項變革(兼顧通才化與專才化)由福雷德.葛拉克(Fred Gluck,1980~1994年為麥肯錫建立知識管理系統,1988年至1994年擔任麥肯錫董事總經理)負責監督,足以顯示他在榮.丹尼爾(Ron Daniel,1976年至1988年擔任麥肯錫董事總經理)心目中的地位。

為了說服同事培養專業,葛拉克曾說過一句話,後來成為麥肯錫的經典。他認為公司同時需要「雪球製造者」(snowball makers,意指特定領域的專家〔specialist〕)和「雪球丟擲者」(snowball throwers,能把專業知識推銷給客戶的通才〔generalist〕)他說:

所有麥肯錫顧問都必須是涉獵廣闊的通才,也要對特定領域有專業且獨到的見解。(Every McKinsey consultant needs to be a generalist, but it’s not necessarily a handicap to know what you’re talking about.)」

在丹尼爾的領軍之下,麥肯錫首度建立知識資訊系統(客戶專案資料庫)、實務發展網路(由各部門蒐集的知識)、知識資源名錄(基本上,是一本內部專家通訊錄和檔案名稱清單)。其中知識資源名錄是一本幾百頁的紅色小冊子,多年來都沒有將其數位化,一直是麥肯錫人最珍惜的資產之一。

有系統地建構知識造就的不只是一個資料庫,也催生公司內部分享的文化。知識的累積讓麥肯錫更有競爭力,但真正使其出類拔萃的是各領域的專家都樂於分享,讓知識的價值極大化。麥肯錫人以貢獻一己之力為榮,關於分享,大家有個心照不宣的共識:假使你是零售產業的物流專家,當某位素昧平生、負責處理藥廠專案的合夥人打電話向你請益時,無論如何你一定要回電。公司的文化鼓勵積極分享的行為,「樂於分享」的美名將是你取之不盡、用之不竭的資產,在這樣的環境下,知識分享成為公司文化中根深蒂固的一部分。

大前大帝

如果說赫柏.漢茲勒(Herb Henzler,曾任麥肯錫德國與歐洲分公司總裁)是麥肯錫最後的男爵,大前研一就是麥肯錫獨一無二的大帝。漢茲勒曾任麥肯錫歐洲總裁,是一位業務強人,大前則是一呼百應的人,他是1980 年代晚期最出名的顧問,也是東京分公司的總經理,同時是許多世界知名的暢銷書,包括《策略家的智慧》(The Mind of the Strategist)與《21世紀企業全球戰略》(Triad Power)等書的作者。

麥肯錫總是雇用聰明的人,但大前是真的才智超群。他在麻省理工學院(MIT - Massachusetts Institute of Technology)拿到核工博士學位,只是他諸多才能的一部分證明。在日本,人稱大前為「管理之神」。

麥肯錫不乏自視甚高的顧問,但大前研一可說是獨樹一幟。他的氣燄之高,由他曾經打算發表世界大統宣言即可窺知一二。某位和大前同期的顧問表示:「我不認識他本人,但是所有人都說,當你遇見他的時候,你就會發現自己正在和有史以來最聰明的人說話——因為他會直接告訴你,他是最聰明的人。大家都愛開這個玩笑。」此外,很多資深合夥人對大前有保鑣這件事頗為感冒,他的保鑣每天坐在辦公桌前,桌上擺著一把巨大的手槍,充滿挑釁意味。

儘管如此,大前在和其他顧問會面時,如果你和他聊到合適的話題,他總是非常和藹可親。前董事帕沙.博斯(Partha Bose)回憶道:「我在麥肯錫工作第六個月,某天回到紐約白原市(White Plains)家中,我的妻子和9個月大的女兒都在家。晚上10點,我接到一通東京打來的電話:『大前先生想和您說話。』我以為要被炒魷魚了,結果完全不是這麼一回事。先前我繳交一份克里夫蘭分公司針對駐美的日本汽車零配件供應商的報告,大前和我聊了半個小時,詢問我對結論的幾個看法。我心想:『他知道自己正在和只有六個月麥肯錫資歷的人講話嗎?』這就是大前的作風,如果你有好創意,他就願意傾聽,但是,他對蠢材的包容力極低。(If you had a good idea, you were in. But he didn’t tolerate fools lightly.)」

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