許多企業在找尋外部人才時，人力資源與用人單位皆會做適當分工。人資單位通常負責運用不同的管道，募集應徵者。在這同時，也蒐集應徵者的個人履歷資料，做第一關的篩選，把不適合應徵條件的人先從名單中剃除。接下來，公司會有一些筆試或測驗的項目，要求通過履歷篩選的應徵者參與。

透過這些筆試及測驗，又有一些不適合的應徵者再度被剃除在名單之外。再過來的一關是「徵信查核」（Reference Check），透過第三者的說明，進一步了解應徵者個人過去的一些表現與評價。最後一關則是面試。

通常人資及用人單位是在面試時才會直接接觸到應徵者。人資單位主要是辨識應徵者是否具備良好的特質、品德與態度，而用人單位主要的工作是辨識應徵者在專業上是否能夠勝任。這樣的甄選流程看似非常嚴謹，但是實務上可能仍會發生「用人單位最後找到的人不是很理想，或是經過了一段時間才發現根本就是找到不對的人」。究其原因，有許多是招募主試者種種個人心理上的偏誤所導致的！

###似我心理的作祟
在甄選過程中最常發生的迷思，就是主試者個人「似我」（Similar to Me）心理的作祟。
在面談的過程中，有些面試者會有意無意的將應徵者個人特質與過去的履歷或表現與自己相比，用以裁判應徵者的條件是否符合公司的期待。舉個例子來說，有許多公司在甄選新人時，就常發生「校友效應」─因為甄選的主管是某學校畢業的，如果甄選過程中他發現某位應聘者也是同校畢業的校友，就會產生情有獨鍾的現象。更有趣的是，應聘者若也是受業於某位自己心儀的老師，這時候對這位應徵者的觀感有可能產生更正面的效果，並給予這位應聘者很好的成績。

「似我現象」不僅發生在「校友效應」，也有可能產生「同鄉效應」，也就是說負責面試的主管發現某個應徵者來自於個人出生的故鄉，面視主管就會產生「他鄉遇故知」的感覺，開始產生了親切感， 而可能提高了應聘者的受試成績。

###第一印象的干擾
個人出眾的外表、聲音及穿著，的確會給人強烈的印象。有些職務在工作上能夠展現績效，的確是與他人接觸所產生的好印象有關係，尤其是經常需要人際接觸的工作，例如業務代表及公關人員。

許多教科書也教授面試者，在面試前一定要強調個人的儀表與談吐上的包裝，以獲取面試者的青睞。但是，個人的工作表現，不能僅憑出色的外在條件，仍須依賴個人真實的工作能力。然而，「過度依賴第一印象」的確是面試者在作甄選決策時的一個干擾因素。

###強調學歷與知識
任何工作都需要一定程度的專業與技術。許多企業在選才時也特別強調應聘者已具備的知識與技能。本章開始的故事就是一個很實際的例子，該位總經理特別偏好學歷好、有專業本領的人才。但專業知識是員工展現工作績效表現唯一的關鍵因子嗎？許多研究結果與實務上的現狀就並非完全支持這個觀點。

許多研究已證實，個人在校成績與其未來在職場上的表現並沒有太大的正向關係。換句話說，僅用學歷或知識做員工未來優秀表現的依據，似乎太一廂情願。知名的美國哈佛大學心理學教授大衛．麥克利蘭（David McClelland）在一九七○年代就曾自龐大的資料庫中進行分析，結果發現除了知識技能以外，一個人職場工作的表現還必須依賴個人的特質、信念及態度，而且後者對工作績效卓越表現的貢獻比例可能還更高。

就以個人經驗為例，我有許多在外商任職高階主管的朋友，在談到人才招聘時，他們皆異口同聲秉持同樣的論點─光看一個人的學歷與專業知識的程度是不夠的。他們更在乎的是：應徵者是否具備持續學習的動力與能力？因為現今的職場中，「學校學的」知識技能已不夠用，知識技能演變的速度非常快，也經常汰舊換新。如果沒有抱持持續學習的態度，很容易趕不上時代的腳步。這些高階主管也特別重視應徵者個人與他人共事的能力，包括是否善於與人溝通協調、是否願意妥協，不堅持個人的立場，成就團體的利益。

國內企業之所以特別強調知識與學歷，另一個原因是企業不願意花費更多的錢來培養人才。最好是找到現成的人才，馬上就可以上線利用，可以為企業節省許多用人成本。這種短線操作的邏輯思維就直接反映在企業甄選的活動上。至於個人潛力的部分，包括態度、價值觀及特質，則可以視而不見。為了防止過度強調專業知識與技能，我建議企業面試者不妨反思下面幾個問題：

● 你過去就學時期的同學或學長當中，在班上成績是頂尖的，其後在職場上的表現是否也如預期地一樣的卓越，或僅是平庸而已？
● 身為主管的你，實際在職場上運用到學校裡所學的知識到底有多少？比例真的是很高嗎？
●就你個人來說，目前所具備的職場知識與經驗是後來經過不斷的努力才獲取的？還是學校畢業就已經準備的差不多了？

如果你對於上述問題的答案，不能很肯定的說明學歷與學校裡所學的專業知識在職場表現上有足夠的支配強度，那麼真心建議你可能要調整一下你的選才策略。

###喜歡找聽話的人
喜歡找聽話及容易受控制的人也是許多企業主管選才的另一種迷思。
多數用人單位主管希望能夠找到人才可以順利地貫徹個人的領導意志。但是這些「唯命是從」的員工，在公司需要變革與創新時，就可能無法在公司內部產生足夠的動力。公司內部需要保有不同的聲音與異見，組織決策高層才能產生警惕與自覺，同時也能確保組織能夠對外在不斷變化的環境有所警覺，積極地尋求企業求生發展的契機。

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