這個世界，沒有哪一家公司是絕對不會倒的。

日本知名管理顧問松田久一發現，那些得以經營超過百年的企業，之所以還能存在，都有一個關鍵的共通點，就在「策略」！背後隱含的意義是「無論經營環境怎麼改變，領導者永遠選到對的方向」。

至於要如何找到對的方向，松田在《常勝者的策略：從15家大企業的好策略、壞策略學經營》統整出五項關鍵行動，並寓含於下列故事中。

愛馬仕 HERMES：滿足相同顧客的不同需求，從做馬鞍到賣包包

愛馬仕成立於1837年，在馬鞍製造的領域奠定了「完美主義」的地位，但工業革命後，馬車逐漸被大眾運輸和汽車替代，導致客戶量急遽下滑。

看似危機重重的環境，卻沒有讓愛馬仕自此導向衰亡。經營階層發現，那些本來就會搭乘馬車的富裕階層，還有其他的需求沒被滿足：女性在旅行用的大箱子，沈重、麻煩又不高雅。因而創造出「凱莉包」的原型，把馬鞍附屬的皮包改良為仕女專用，名為「sac haut-á-courroie」，成功把原料用途擴大為女性用的旅行包，度過經營危機。

花王 Kao：不斷尋求與競品的差異性，才能永續經營

1890年，花王透過工匠手藝使香皂品質格外卓越而大發利市，但後來資生堂、牛乳香皂等競爭對手的技術逐漸跟上，品質的優勢已經不再成為差異化的關鍵。

為了拉開與競品的差距，花王遠渡重洋、尋覓新的技術，最終在夏威夷得到寶僑「Tide」的試用品，配合自身擁有製造洗潔劑需要的「高級酒精技術」，趁著其他公司沒有相關設備、知識與操作經驗，快速推出市場，成功贏得消費者好評。

朝日啤酒 Asahi：培養內部危機意識，齊心爭奪單一市場

1950年代，戰前成獨佔體制的大日本麥酒被分割，朝日啤酒以西日本為中心，掌握30%的市佔率，成為首位。
但好景不常，戰後的朝日啤酒因分割的混亂，市佔率連年下降，長年下來企業內部已習以為常並安於現狀，最後市佔率跌破10%。

朝日啤酒知道如果要活下去，必須建構從高層到銷售現場共通的危機意識，最後在上下一心的情況下成功開發出新產品「Super Dry」，並刷新業界過去出貨數量最高紀錄，再大量投入廣告費用後，市佔率逐年上升，最終在15年後奪回市占首位並改變啤酒市場格局。

飛利浦 Philips：把資源集中在金牛事業，市占太低的部門就出售

現在面板產業毛利低，其實是當時飛利浦的關鍵策略造成的。1891年成立的飛利浦，在公司逐漸擴張後，選擇集中資源在市占率前兩名的事業部。手下的液晶面板只占到市場第四名，自然成為分離的對象。

飛利浦觀察市場動態後，發現主要的生產國家是韓國和日本，就先將面板技術高價賣給有合作關係的韓國，獲取資金來做企業轉型，但之後卻又公開生產過程，讓面板製造的技術可以擴散出去，給更多的廠商進入市場、加強競爭關係，讓日韓廠商都無力擴展其他事業，成為未來的競爭對手。

豐田汽車 TOYOTA：教育第一線員工追求效率和品質，形塑共同價值觀

如果問豐田汽車如何超越汽車三巨頭，討論的聚焦就會是「生產管理」。豐田汽車以極其嚴謹的製造工序聞名，每道工序如果發生錯誤，組長會詢問作業員當時的情境，並充當教練分析問題，共同討論出如何改善、解決和檢驗，不只除錯，還要提高生產效率，最後反饋到正式的工作程序之中。

透過這個發現問題到解決問題的過程，員工學會科學化、系統化的思考，逐步形成共同的價值觀，構築彼此配合無間的工作環境，轉變成公司的競爭力。

延伸閱讀 /
1.《好策略，壞策略》掌握競爭優勢， 用好策略保持不敗地位
2.3種基本策略：選擇最適策略，提供獨特價值

圖片來源 / SimonQ錫濛譙 via flickr, CC licensed