整理‧撰文 馬安奇
無印良品的谷底翻身實錄！前會長終結38億日圓虧損，創造獲利新高的秘訣是？
當松井忠三在2001年接下良品計畫會長時，公司虧損達38億日圓，股價從逼近2萬日圓，一路跌破3000日圓。然而，松井卻在短短兩年內，就讓業績從谷底翻身，甚至創下史上最高的紀錄。
讀到這裡，很多人自動會把松井想像成一個高瞻遠矚、力挽狂瀾的領導強人。實際上，他在接任會長之前，對於如何解決公司困境一點頭緒也沒有；後來推動改革時，他也不清楚一切努力會不會換來好結果。而這段不斷思索、嘗試的煎熬過程，便構成了《不確定方向時，最好選擇繞遠路》一書最打動人心的主軸。
這本新書帶領讀者一窺他的工作哲學，從他的所思所感裡，反省領導者的自我修為。
###「不曉得該往哪裡前進」時，先改變行動就能改變觀念
回顧自己的職涯，松井自認絕非一帆風順的人生勝利組，反而是因為遭遇種種挫折與困頓，砥礪了心智，讓他更能義無反顧地徹底執行改革，一路堅持到得出成果為止。
在西友（良品計畫母公司）人事部擔任職能開發課長時，公司曾經為了重振業績，請松井推動高階幹部的意識改革。滿懷壯志的他，在深入研究各種教育訓練方式之後，找出了一套自己認為最合適、最有效果的訓練模式，沒想到結果卻「形同把2億日圓丟進水溝」。
深入檢討失敗的原因，松井發現，當時他一心只想要完美執行上級指示，完全忽略了意識改革的目標是為了提振業績。他因此領悟到，想要改變人的想法，應該要先打造出一套足以改變行動的機制，像是調整商業模式、改變經營方法等等，一旦幹部和員工透過具體的行動，創造出更好的經營成果，就能讓意識在過程中逐漸改變。
日後，松井在無印良品推動改革時，也是先從編製MUJIGRAM這本工作指導手冊做起，即使遭遇員工反對，他也不是先要求大家改變想法，而是根據門市需求、新任務所需，不斷地修改、更新手冊內容，提出新做法，直到落實為具體成果為止。
###「不確定是否走對方向」，持續思考，直到釐清方向
截至目前，無印良品在全球已有344間海外門市，擴及20多個國家。然而，當初在決定走出日本之後，卻曾經連續虧損長達11年。當時對松井來說，無論是繼續前進或放棄撤退，都是風險極高的艱難決定。怎麼辦？
唯一能做的就是持續思考。透過不斷地自問「為什麼會虧損」「經營不善的理由是什麼」，松井想要找出真正的問題癥結。
**租金，就是他思索出來的成敗關鍵之一。**松井指出，物流費用、人事成本，都可以靠著制度與流程的優化，努力節流，但是房租取決於該地的房價，公司沒有太多掌控權。
以英國倫敦門市為例，由於租金太貴，營業額一下降，立刻就出現赤字。後來，無印良品赴義大利展店時，便省下仲介費，自行尋找店面，先找到10組選項，再篩選至3組。而一旦有了備選，公司與業主議價的空間就變得比較大。
當租金降低（占營業額10%以下），往往一年就能轉虧為盈。只要第一家門市能夠營利，就能繼續展店，讓品牌逐漸滲透當地。
松井認為，沒有多少人可以在一開始想出最完美的做法，重點在於堅信自己會成功，不斷奮鬥到成功為止。「能夠咬牙苦撐到什麼程度，就是決定勝負的關鍵。」
###「人生看似陷入谷底」時，在得到成果前絕不放棄
很難想像，振興無印良品的松井，當初其實是被母公司西友「流放」「貶職」到子公司良品計畫，因而每天都灰心喪志。
所幸，他轉換了心念，認為自己如果自此失去幹勁，職涯等於就此結束，所以何不想成自己其實是被賦予了新任務，一切重新開始，而且規定自己，「一旦開始做一件事，在得到成果之前，絕對不能放棄。」
這種砥礪自我的態度，也感染了良品計畫整個組織與全體員工，形成了「一旦決定要做，所有員工都會堅持到底」企業文化。
因此，當松井希望員工準時六點下班，多經營個人生活時，他不是只有口頭勸說，或是請行政人員時間一到就關燈關門（事實證明，這麼做只會讓大家把未完成的工作帶回家），而是要求主管逐一檢視員工手邊的任務，判斷有哪些工作像樹幹一樣，屬於本質性的任務；哪些則是像枝葉一樣，屬於可以剪掉的細枝末節，目標是在一年內，將工作內容減少10%。
他還要求各部門提出減少加班的措施，像是「下午5點後不下達新指令」「會議在1小時內結束」等等，並且轉化為具體機制，嚴格執行。一如先前所說的，唯有透過徹底的執行新做法，不容絲毫鬆懈，才能將公司的價值觀從「加班是理所當然」，扭轉成「不加班才是理所當然」，改革也才能長期持續下去。
最後，公司每月的加班時數確實逐漸趨近於零。
「我下定決心了嗎？」「我有徹底完成自己決定要做的事情了嗎？」這兩個問題，不但引導了松井忠三走出個人職涯低谷，讓他在良品計畫裡一路升遷，最後更成功地帶領公司創造V型復甦奇蹟。
####延伸閱讀 /
1. 無印良品為什麼要開餐廳？真正的原因，你們可能都猜錯了...
圖片來源 / Charley Lhasa via flickr, CC licensed
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