成為經營者後，我深切感受到商務十之八九都不順遂。迅銷集團（FAST RETAILING）的柳井正社長寫過《一勝九敗》這本書，書名說得一點都沒錯。不過，重點就在於那一勝。即使持續失敗，如果最後成功，所有的失敗就有所代價。

所以，該怎麼獲得那一勝呢？要獲勝沒有特別的方法，只能以不屈不撓的精神，努力不懈直到成功為止。

策略錯誤的代價：一口氣收掉歐洲的 4 家 MUJI

就任無印良品的社長後，我前往視察歐洲的分店。MUJI 在法國有 8 家分店，但高層一聲令下後開的 4 家分店都處於悲慘的狀態。

舉例來說，某家分店緊鄰法國迪士尼樂園的購物中心（Val’d Europe）。我前往一看，發現店員的人數竟然比顧客還多。儘管是觀光區，但是所有人都在迪士尼樂園消費，根本不會去旁邊的購物中心。

位於羅浮宮地下樓層的購物中心，也有 MUJI 的分店。當地人和觀光客觀賞完藝術品後，前往購物中心，MUJI 應該會受到品味高雅的顧客所喜愛 —— 我想公司當時一定是如此盤算，但這家分店還是門可羅雀。來逛美術館的人，會在購物中心挑選名產或用餐，但不會想買日用品。他們或許心想：「我為什麼要特地在羅浮宮買日本的商品？」

我立刻做出決定：「這裡只能關掉。」我留下在法國賺錢的 4 家分店，虧損的分店全部都結束營業。

但是，法國是一個比日本更保護勞工權利的國家，要解雇當地員工，必須要有工會主委簽名才行。此外，還有類似日本勞動基準監督署的行政組織，如果沒有取得該組織的批准，甚至不能關店。

知道愈多詳情，我愈是一個頭兩個大，結果我們總共花費 17 億日圓才結束營業。我深切感受到，原來無論展店或關店都要花錢。展店對公司來說是投資，但是關店只會造成損失。不能只憑一股氣勢展店，以為一切都會船到橋頭自然直。當時，我才知道在展店階段，就必須挑選會賣的地點，思考獲勝的策略。

從失敗的經驗中站起：前往香港展店，獲得成功

當我成為社長時，前社長已經讓 MUJI 全面退出亞洲。然而，香港人還是聲聲對我們呼喚：「希望 MUJI 再度展店。」我在閱讀香港人郵件的過程中，下定了決心：「既然如此熱烈要求，就應該再度展店。」

當時，在香港沙田設店的西友提出展店的邀約。話雖如此，還是不能輕易決定展店，因為我們已經知道展店技巧的重要。我們從親身失敗的經驗中得知，營運必須由我們自己來，更重要的是，如果租金不是落在合理的範圍，只會重蹈當初的覆轍。那時，沙田的租金單價是 64 港幣，占營業額 12% 到 13%。經過確實的預測與計算，評估這樣是否合乎成本後，我們才於 2001 年再度進軍。

雖然這個階段是為了讓虧損的良品計畫止血並復活，但如果只是大刀闊斧的瘦身，還是無法提振員工士氣，企業也只會每況愈下。如果不從失敗的結構上建立成功的結構，企業就無法重獲新生。我認為，即使處於艱辛的狀況，也必須要播下邁向未來的種子。

重新起步的香港第一家分店，是由良品計畫占多數股權的 MUJI 香港，我們使用自家公司的員工營運，逐步實踐日本最新的開店步驟。策略奏效後，銷售情況也很良好，從第一年起就開始獲利。

同年，我們也在「利舞臺」（Lee Theater）大樓展店。這裡原本是由服飾廠商「Esprit」包租整棟大樓，但營業額毫無成長而陷入苦戰。因此，他們騰出一半的樓層，希望 MUJI 進駐。

雖然地點是黃金地段，但我們租借的是大樓的 3、4 層，所以最重要的租金相對便宜。這家分店創下讓我們大吃一驚的營業額記錄，利舞臺也因此鹹魚翻身。

擺脫連續虧損 11 年的噩夢，海外事業轉虧為盈

這兩家分店的成功，成為整個無印良品起死回生的原動力。我深切感受到全世界還需要無印良品，這對公司內部來說，不知增添了多少活力。除了這些成功，我們也在歐洲關閉不符成本的分店，海外事業終於在 2002 年轉虧為盈，擺脫連續虧損 11 年的惡夢。

從此之後，我們在海外拓展商務的速度漸漸加快。儘管如此，倒閉的分店數量並沒有變成零。亞洲以中國為主，即使每年展店兩位數，也沒有幾家分店結束營業；歐洲雖然漸漸加快展店速度，每年卻有 2 到 3 家分店結束營業。即使我們是經過仔細分析後才決定進軍，但歐債危機等不可抗力的因素也經常直接衝擊營業額。

做生意是完全沒有正確答案的事，所以不嘗試就不會知道。挑戰後卻面臨失敗的情況想必也多得數不清。但重要的是，不要放棄、要從失敗中記取教訓、不要重蹈覆轍。如果將失敗的經驗活用於下一次的挑戰，才能說是獲得了成功的糧食。

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資料來源 / 《無印良品為什麼在全世界大受歡迎？：經營策略、展店技巧、商品開發、人才培育等一次大公開》，天下文化出版