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無印良品當眾燒掉100億庫存,然後就起死回生了嗎?

2019-12-10 08:12:51
Managertoday
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1999年,日本無印良品創下獲利133億日圓的好成績,結果隔年情勢翻轉直下,2001年甚至虧損38億日圓,外界評語從「無印神話」殘酷地轉為「無印良品的時代已經結束」,公司內部蔓延著一股「公司是不是快完

1999年,日本無印良品創下獲利133億日圓的好成績,結果隔年情勢翻轉直下,2001年甚至虧損38億日圓,外界評語從「無印神話」殘酷地轉為「無印良品的時代已經結束」,公司內部蔓延著一股「公司是不是快完蛋」的絕望氣氛。

在這個最慘烈時間點臨危授命擔任社長的松井忠三,面對倉庫中滿坑滿谷賣不出去的商品,做了一個重大決策:「把價值100億日圓的庫存全部燒掉!」

他和同仁到了日本新潟縣小千谷市的焚化處理廠,眼前盡是堆積如山的紙箱,對無印良品的員工來說,箱裡的服飾就像自己的孩子一樣,當大型起重機把紙箱一一吊起,逐一丟入火焰中,看著商品在烈火中燃燒,許多人眼睛都濕了。

松井看著煙囪裡往上飄出的煙,告訴自己:「這就是無印良品的狀況了。」新制訂的產品管理制度,搭配這麼衝擊的畫面,正是他對全體同仁宣示改革的決心,「這麼做,應該就能把膿全都擠乾淨了。」

然而半年後,公司又累積了一大堆庫存!!

人失敗一次是不會學到教訓,一定要兩次才能牢記

這件讓人傻眼的事實,讓松井領悟「人如果只失敗一次,是不會學到教訓,一定要失敗兩次才能學到教訓。」他分析,第一次失敗未能改善情況,多半是覺得改善不了,而直接放棄;但如果再失敗一次,反而可以真正體認到問題的嚴重性,展現追根究底的決心。

也在第二次大量庫存後,松井帶領員工分析出「為什麼東西會賣不掉」的理由,這次,無印終於真正把組織的膿擠乾淨!也讓獲利在2002年開始回升,2005年就追回甚至突破1999年的水準!

問題1:「怕缺貨」的心理盲點

當景氣比較好、或品牌還充滿新鮮感時,過去無印良品可能必須先生產150件產品,才能順利賣出去100件產品而不致缺貨,但當銷售狀況改變,銷售量跌到原本的75%時,等於生產的服飾有一半以上都賣不出去了。此外,為了創造「銷售100件」的業績,必須多生產一點,否則就可能因為出清等因素,變成無法創造那麼多業績。

或許很多人會覺得,那就請公司內部的採購人員不要進那麼多貨就好了。但人們對於「眼前直接可見的問題」,直覺性地重視度都高於「未來會發生的問題」。當經驗到客人來時東西缺貨、或多賣一點才能達成業績目標,當下體驗到「貨品不夠」的記憶,絕對大於「年底結算時會不會剩貨太多」的疑慮,也就讓人不會照著公司原本的指示去做了。

問題2:大家不願以往累積的能力被否定

尤其松井在調查後發現,傑出的銷售人員其實會自己製作表單,來管理產品的銷售資訊,這些資訊會累積成個人的智慧,公司要用一紙命令改變大家原本的做法,其實很困難。

松井就發現,就算公司開出管理銷售資訊的基本表單,但採購人員根本抗拒不想用。他們覺得,公司要求改變自己一直以來逐步累積的做法,等於是多年的辛勞全都遭到否定一樣

把數字可視化,用證據改變大家的直覺想法

松井決定採取更直接的做法,來讓採購人員願意使用新的制度。

首先他成立一個直接向社長負責的團隊,把採購人員的既有表單全都沒收,強制他們採取總公司的做法。

在此同時,公司也同步實施新制度,在商品推出3星期後必須立即確認銷售狀況:假如賣超過預期的三成,就增產;否則就變更設計,把剩餘材料用掉。

這種做法把原本所有人全憑直覺在做的商品開發與採購作業,全都轉換為一套即時管理制度。

在這種做法下,無印良品2000年度結束時還有55億日圓的服飾與雜貨庫存;2003年時降到17億日圓。這也讓松井體會:一旦制度順利發揮它的功能,第一線員工就不會再抗拒了。

小故事,大啟示:

松井強調:仔細向員工溝通、說明,取得他們的理解固然重要,但如果他們遲遲無法理解,就非得斷然採取行動不可。
如果遇到阻礙時,只看員工或店員的臉色做事,就會變成只是表面上的改革,領導者應該要具備斷然執行的勇氣。

取材自:《無印良品成功90%靠制度》,天下文化出版
圖片來源 / Wiki