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從研究、設計到製造,IKEA 如何開發新產品?你想不到的 4 件事

2017-04-14 整理‧撰文 林柏源
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從瑞典鄉間的一家小雜貨店,到全球最大家具製造與零售商,進軍 52 個國家,展店超過 300 家門市,IKEA 魅力橫掃全世界。不過你可能不知道,IKEA 設計的,從來不只是家具的外型!

來看看 IKEA 如何用「設計」征服全世界!

從訪問開始,耗時兩、三年開發新產品

IKEA 365+ 系列,一直算是 IKEA 的經典系列產品。很多人可能就是從盤子、玻璃杯...產品認識 IKEA 的。

能自然融入使用者的日常生活,同時持久耐用,這正是「IKEA 365+」系列的目標。系列商品包含各種尺寸的盤子、玻璃杯、鍋子和刀具等烹調工具。IKEA 推出的 365+ 餐具系列,乍看之下好像沒什麼特別之處,事實上可是花了長達三年的光陰才改良而成。

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IKEA

即使在日本,也很少為了開發日常生活用品,花費這麼漫長的時間。負責開發 365+ 餐具系列的 IKEA 主管喬瑟芬.薛瓦(Josefin Sjövall)女士和產品開發人員卡琳.恩奎斯特(Karin Engquist)女士告訴我們:「在 IKEA,花上兩、三年的時間開發商品,並不稀奇。

IKEA 開發商品時,會先從「家庭調查」開始。開發部門的員工每年訪問 1,000 個左右的家庭,從調查結果分析消費者生活上有什麼煩惱、希望追求什麼樣的生活。

以 365+ 系列為例,除了每年訪問超過一個家庭,開發人員又更進一步地進行了名為「靈感之旅」的視察 ──

IKEA 透過旅行,廣泛接觸單憑家庭訪問無法了解的異國文化,仔細觀察人們的生活,把旅行得到的收穫活用於商品開發,做出更多人需要的設計。

從這個視察中得出的其中一個結果,就是「有限的空間」。這個結果,影響了 IKEA 如何傾力投注於亞洲市場。今後, IKEA 便將 365+ 系列的開發重點集中於:如何讓消費者在都會區狹窄的住宅舒適度日。

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IKEA 如何在「有限的空間」,讓顧客過上最舒適的生活?

現代的年輕人並不追求寬敞,居住的空間通常比較小巧,在這樣的趨勢中,如何有效運用空間就成了無可避免的問題。IKEA 為了解決這個問題,開始採用新的商品開發與改良方法,從家具到生活用品,力求滿足人們在有限空間中的生活。

以「餐具」來講,IKEA 如何讓餐具因應生活空間的變化呢?他們想出的做法,就是在設計中加入「具備超多功能」、「疊放收納時美觀」和「不占空間」的要素。

IKEA 開發人員走訪世界各地,近身觀察各國的飲食生活,發現年輕人的用餐習慣已經大幅改變。他們觀察到,年輕人「上餐桌吃飯」的觀念已經逐漸淡薄。像是在美國,盤腿坐在沙發上享用裝在大碗裡的義大利麵,已經是稀鬆平常的事了;許多人也喜歡在天氣好的日子,坐在陽台或院子吃午餐;早上在床邊享用托盤上的水果或麥片……等。飲食習慣變得多元,因此餐具不但要能適用於不同的用餐場景,最好還能在烹飪時當成工具靈活使用。

1.平底設計,能直接把杯子放在盤子上走來走去
而 IKEA 為這種多元化飲食習慣推出的系列,就包含了各種尺寸的餐具。考量到經常吃麵或蓋飯的亞洲消費者,也顧及到習慣舉辦派對的國家,需要站著用餐,因此採用平底設計能直接把杯子放在盤子上走來走去

IKEA 會根據使用者的生活型態改變使用方式,並藉由開發人員在家庭調查和靈感之旅中仔細觀察人們生活,透過設計,提高產品的用途與方便性。

2.收納性能,考量廚房與產品空間平衡的完美設計
至於重視疊放時的美觀和收納性能,則是為了有效運用有限的廚房空間,因此IKEA 365+的餐具不但都可以疊放收納,疊放時外觀看起來還是很俐落,可以說是考量整體平衡的完美設計。

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IKEA

3.餐具尺寸,一致的圈足高度提升細節美感
餐具的尺寸,則是考慮使用時方便與否和疊放時的美觀而推算出的結果。除了追求眼睛看得見的造型之美,也很注重整體的細節,例如全系列餐具的圈足高度都是一致的。

4.合理價格,來自簡易的設計素材與物流技術
IKEA 的商品開發和設計,可不止於外形,更重要的是設定能讓更多人負擔得起的價格,而價格的關鍵就在於工廠與物流

以 IKEA 365+ 的餐具為例,分別在全球三個不同的工廠製造。為了讓三個工廠可以使用相同素材、製造出相同的形狀、維持相同的品質,完成大量生產的任務,必須設計出易於製造的外形;而為了控制成本,每個棧板必須要能容納更多商品,為了維持一定的強度,也必須仔細考量厚度。

IKEA 認為:人人都負擔得起的價格,才是好商品、好設計。

為了做出好設計,開發人員必須不斷下工夫,反覆修正,才能找出最佳平衡。大眾化設計,就是連製造一個餐具,也能反映出社會環境的變遷,並且解決人們生活上的問題。

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資料來源 / 《非買不可!IKEA 的設計》,天下文化出版

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經理人

產線 AI 化了,辦公室還在貼收據?李長榮化工導入智能財管系統 COMMEET、啟動後勤治理升級

2026-05-11 經理人 x 擁樂 Commeet x 李長榮化工
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台灣企業的數位轉型長期聚焦於業務銷售、廣告行銷與生產製造,後勤流程的自動化往往被排在優先序的末端。以製造業為例,產線已導入 AI 製程優化與影像辨識檢測,但同仁出差回來後貼憑證、填表、等候簽核的流程,卻幾乎原封不動。前端愈發聰明,後勤卻依然仰賴人力處理,這已成為營運中巨大的隱形成本。

正推動第四次企業轉型的李長榮化工,決定正面迎擊這項挑戰。資訊長顏心德導入台灣首家智能費用管理系統 COMMEET,從洽談到正式上線僅歷時五個月,如何成功在最短時間內達成立竿見影的「Quick Win」?

斷裂的流程,才是最大的治理漏洞

「坦白說,我們在營運端一直停留在人工、紙本與 Excel 串接的階段,」顏心德直言,傳統製造業的資訊系統長期處於「各司其職」的孤島狀況,最大的痛點就是流程分段、但不閉環。

例如出差申請在 HR 系統完成,但資料結構並非為財務報支設計,導致後端須投入大量人工補齊資料與對照。「出差後光是整理單據、貼憑證、掃描檔案,最後還得交紙本,一套流程耗費兩到三小時是常態。」對同仁而言,這無疑是沈重的庶務負擔;對企業而言,每一個環節的人工作業更是潛在的稽核漏洞。

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李長榮化工資訊長顏心德
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因此,顏心德決心導入財務管理 SaaS 時就立下明確標準:「我重視三件事:資安、內控,以及資料能否回到 ERP。」他解釋,費用資料必須能回寫 ERP,且驗證要在前端即時完成,讓內控「前移」而不是等到月底補救。

為了符合李長榮數位轉型一貫的核心綱要——追求「最小投資、最大成果」、快速見效的「Quick Win」,以及不妥協的「安全」原則。顏心德表示:「我們評估許多產品後,認為 COMMEET 具備輕量化、可快速導入、彈性擴充場景等特性,最符合我們短期至長期的發展需求。」

面對跨國、跨廠區集團複雜的組織結構,COMMEET 創辦人暨執行長洪明楓說明,系統採用「多站台架構」,將每個站台視為獨立法人,配置專屬簽核流程,並透過主資料共用讓主管在單一介面處理跨組織審核。他強調:「COMMEET 的定位是彈性入口,能與企業現有體系對接。」他強調,應讓系統配合企業,而不是讓企業為了外部工具打掉重練。

AI-OCR 攔截異常:從「查核者」轉向「管理者」

上線不到半年,李長榮在 COMMEET 的系統使用量已接近萬筆規模,顯示同仁的日常報支行為已實質轉移至數位流程。背後關鍵之一,在於 AI-OCR 自動辨識與系統合規檢核。洪明楓指出,過去數位化僅是「把紙本搬到螢幕上」,在管理上屬於落後指標:「我們的目標是在前端就排除出錯可能,進而解放後端的複檢壓力。」

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COMMEET 創辦人暨執行長洪明楓
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舉凡重複報銷、統編誤植等過去耗費人力的查核工作,現已能即時攔截,且所有修改皆留下完整紀錄(log),確保稽核軌跡清晰。成效如何?顏心德分享自身經驗:「以前出差要填三種表單,現在我在飛機上花不到半小時,拍照上傳就能處理完畢!」

不只第一線使用者體感直接,對財務管理層而言,過去報支常在月底「塞車」,如今流程透明且可追蹤,審核得以聚焦於異常風險,不必再進行瑣碎的逐張核對。

數據的價值更延伸至治理深度。顏心德分析,以往仰賴人工 Key-in 的工時與難以杜絕的漏洞,皆是隱形成本。如今,當憑證資訊透過 AI-OCR 結構化後,系統自動完成合規檢核,財務人員不再需要逐筆審查,只需在例外狀況介入,讓財務管理從月底的集中清算,轉化為日常的即時把關。

Agentic AI 佈局:後勤轉型是 ROI 最快戰場

財管數位化僅是開端。顏心德今年為李長榮化工制定的 AI 策略,包含「廠區自動化」與「AI 代理化(Agentic AI)」。他的終極想像是,ERP 作為紀錄中樞,SaaS 作為執行門戶,中間由一層AI代理人自動處理財務、HR、採購的例行庶務,並且必須在明確的權限、稽核與責任歸屬下運作,否則只是自動化風險。

「AI 不只是給建議,最好也能主動執行任務並留下紀錄,」他強調,科技工具絕非為了精省人力,而是讓後勤更敏捷,將人才投入價值創造。

COMMEET 的產品路徑亦朝此方向推進。洪明楓表示,下一步將讓 AI 主動觀察支出趨勢、提出政策建議,並結合「數位企業卡」驅動即時報銷。他舉例:「員工搭高鐵交易後,系統主動驅動報銷流程,完全省去手動處理。」當支付行為本身就能觸發報銷,流程才真正達成閉環。

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COMMEET 協助李長榮化工將繁瑣的費用報支流程化繁為簡,讓財務管理從人工核查走向即時數據治理。
經理人

最後,對仍在觀望的傳產企業,後勤轉型是否真的優先?顏心德從實務經驗給建議:「ROI 必須從效率提升與風險降低兩個維度去衡量。同時,自發大於強制,推行第一步絕對是教育訓練,建議透過分期導入的方式,先讓員工看到實質效益,再逐步擴充財務整合,以最小風險帶動流程革新。」

洪明楓強調,這兩年的報告顯示,第一波能產生實質 ROI 的應用,其實是後勤流程 。事實上,後勤轉型的門檻不一定高,但缺乏優先啟動的決心 。對企業經理人而言,這場轉型不只是工具替換,更是治理思維的翻轉 ;不妨回頭審視,組織裡是否仍有人力在執行系統早就能自動化的庶務?那或許是隱形成本最高、也最該改變的地方 。

有關更多 COMMEET 智能費用管理系統相關資訊,請查詢網站:企業官網

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