高雄店成為 COSTCO 進入台灣的第一站。原本以為只要複製美國 COSTCO 的模式，就可以順利展開營運，拓展在台灣的事業。沒想到，展店並不如預期，逆境很快就來敲門，而且一上門就是五年。

首先， 我們低估了要先付會員費才能進賣場購物的衝擊力 ，以為只要我們東西夠好、夠便宜，就能吸引消費者上門，然而，對當時的台灣消費者來說，先付會員費才能進入賣場購物，是一件匪夷所思的事，認為沒有買到任何東西，就要先付錢繳會員費，若是賣場價格不夠優惠，或是商品不好用，會員費不就白繳了？

即便是現在，收費會員制的賣場仍是少數中的少數。走進美輪美奐的百貨公司，除了可以享受精緻體貼的服務，電梯裡還有九十度鞠躬的服務小姐，這些都不用會員費；而走進清一色都是水泥地板的 COSTCO 賣場，不僅商品就放在進貨時的棧板上，商品也僅以工業用的貨架陳列，這樣的賣場竟然要收會員費？兩相比較之下，實在令當時許多台灣消費者無法理解。

最難的不是做什麼，而是不做什麼

這樣的虧損持續了五年。

在無法達成預期銷售的情況下，各種質疑聲也隨之而來，懷疑公司所堅持的價值核心。例如：

「台灣零售業競爭太激烈了，容不下要收會員費的賣場！」
「已經開店這麼久，顧客的人數就說明了這一套行不通！」
「顧客不上門，商品再好也沒有人知道！」

1. 不能拿掉會員費

那時，許多一同努力的員工，以及看著我們一路打拚的朋友，建議我們先不要收會員費，讓顧客先進來買東西，等到生意穩定了，再開始考慮收會員費。

這個建議乍聽很合理，但我深知 COSTCO 的價值體系，各項特質缺一不可，會員費是我們的 Differentiation（獨特性），是能夠維持服務品質與產品價值的重要基石，拿掉會員費，會讓價值鏈上的其他因素無法啟動，COSTCO 之所以可以用最低的價錢提供最優質的商品，正是因為有會員費支撐我們，而會員費也讓我們與會員建立更緊密的關係。

2. 不打廣告，把錢投注會員優惠

當大家發現在收取會員費上我不願妥協，又提出其他各種建議，包括「如果問題是沒人知道 COSTCO 有多好，那就花錢登廣告」，這樣的建議聽起來能解決燃眉之急，但我知道花錢登廣告不是 COSTCO 該做的事。

我們為了提供最低價、最優質的商品給會員，每件商品毛利都壓在 10% 到 12%，所以我們必須精算每一分成本，每一分錢都要花在最有效益的地方。託播一則電視廣告，看到的觀眾大部分都不是我們的會員，錢花下去了，對會員卻不一定有任何實質效益，如果不能讓會員買到更划算的商品，就算只有一塊錢都不該花。我寧願把廣告費省下來，成為「會員護照」裡的優惠。

當然，連年的虧損不僅讓台灣的合作夥伴無法理解，甚至連美國總公司的同事也開始質疑我們是否在做法上出了問題。畢竟會員制在全球各地的 COSTCO 都運作得很好，為什麼在台灣卻不行？

有次我到美國總部報告台灣的營運狀況，創辦人吉姆．辛尼格聽完報告，非但沒有苛責，甚至還鼓勵我： 「一開始賠錢，不代表失敗！」 告訴我英國、加拿大、墨西哥一開始也都是賠錢，所以不要氣餒，要盡量去做，但是格局要做出來，體質要建立好，就像做人一樣，年輕的我們或許不知道將來何時會成功，但要練好體質，立下格局，即使一開始失敗，也要相信終有一天能贏回來。

現在的內湖店在一般時間，半小時進場人數約落在三百到五百人，而剛開始營業的高雄店，進場人數大約只有三到五人，很長一段時間，賣場內員工比顧客還多，成為 COSTCO 經營的日常。

我還記得，當時每天早上開店時，儘管生意不好，賣場的同仁還是會站成兩排，用笑容迎接上門的客人，等到好不容易有一個顧客走進來，有個同仁說他內心激動到差點鼓掌歡迎。從這句話裡，我聽到一種和我一樣的渴望，我知道，我們的團隊是同心的。球場上的經驗告訴我，只要一個團隊同心，有共同的目標，不管困難有多大，都擋不住這個團隊。

虧損的 5 年，反而凝聚了團隊、鍛鍊了能力

我想逆境的那五年，也許是我們所經歷最好的五年，當同仁們認識了 COSTCO 的經營理念，也確認企業給會員的承諾不是說說而已，大家在心態上都對我們的 Definition（定位）產生了認同，並且在認同中採取了與眾不同的行動（Differentiation）。

例如，會員招募雖然是某個部門的工作，但是當時所有同仁都意識到增加會員是 COSTCO 在台發展的當務之急，所以不管什麼工作崗位，每個人都把增加會員當成自己的事，一起把這個擔子挑在肩上。高雄店一開始很多會員，就是同仁開始跟自己的親友介紹，一張一張把會員卡簽回來的。

對於一個堅持不做媒體廣告的企業來說，人與人之間的口碑行銷就是我們最需要的。這個自發成立的「口碑部隊」，連我父親都曾是其中的一員，有一次他回台灣，在 COSTCO 的賣場裡，聽到旁邊的會員在問：「這個可樂是只能喝一杯？還是可以無限續杯？」他主動跟那個會員說：「當然可以續杯！因為你是會員，而 COSTCO 最重視會員，所以飲料台放在外面，就是讓你可以自由的續杯！」

而且，在這段時間裡，同仁並沒有因為顧客不多，工作不忙而「賺休息」，反而是彼此討論，怎麼能讓走進來的客人降低不適應感？是要改變陳列？還是貨品？不斷思考服務品質還有哪裡可以提升？還能做什麼讓會員更滿意？這個逆境成為一個凝聚團隊的過程，讓台灣 COSTCO 成為一個在各環節通力合作，不斷設想如何讓顧客更滿意的企業。同仁們對 COSTCO Definition（定義）的認同，開始在他們的工作上展現出Differentiation（獨特性）。

體驗加上社群，一分一分追回來

堅持收取會員費，是為了給會員最物超所值的購物體驗；不花廣告費，是要把每一分錢都用在會員服務上。當時怎麼看，都覺得守住這兩個 Differentiation 實在太傻，但是後來，為我們打開逆境的，也就是這兩個 Differentiation。

1. 推行一日卡，用體驗拉客

在團隊齊心為打開困境的共同努力下，我更加篤定必須先將目標放在讓消費者認識 COSTCO 的價值所在，在了解台灣消費者對會員制的疑慮後，決定推行了所謂的「一日卡」、「一週卡」，以短期會員的方式，讓消費者到賣場實際體驗我們的產品和服務。

2. 給員工免費會員額度，口碑行銷

體驗可以創造大眾的口碑，而社群行銷的力量可以建立扎實的會員基礎。看見同仁介紹親友成為會員的人數逐漸增加，我們決定發給每位同仁兩張 free 的會員卡，希望同仁可以從跟身邊的人分享開始，漸漸將 COSTCO 的優點和特色擴散給更多周圍的人知道。

3. 跑社區，舉辦試吃和促銷

每逢假日我們也會到各個社區和鬧區，舉辦各種試吃、試用和促銷活動，讓消費者直接使用我們的產品，從體驗中感受到 COSTCO 所提供的商品是名符其實的物超所值。

就在團隊一天一天的努力下，我們虧損的數字也一季比一季少，終於就在展店後的第六年，高雄店開始轉虧轉盈。

與其說我當時決定做什麼，不如說我當時決定不做什麼，而這就是 Discipline，逆境沒有讓我們妥協，我們努力扭轉困境，但絕不放棄 COSTCO 的核心理念。然而，有時候不改變比改變還難，特別是在困境中我們很容易失去信心，但球員時代的心靈訓練支持我度過那些困難的日子。我不怕輸，只要愈輸愈少，有一天我們一定可以贏回來。在這個過程中，某一天，就好像是天開了，那些泥沼忽然都不再拖住我們，我知道逆境過去了，這個過程，我們走過去了。

後來，內湖店有好幾年都是全球 COSTCO 單點營利第二高的分店，我相信這不會只是台北比較國際化就能帶出的成績，而是在最困頓的時期，高雄店訓練出來這群員工在逆境中不放棄，不斷求進步，把這樣的DNA帶進內湖店，才能讓內湖店成為全球第二。

這五年過程雖然辛苦，卻是上天給我最好的鍛鍊，因為有了這五年的經驗，我得到了一群同甘共苦，為了創造價值繼續努力下去的團隊。

最壞的時候往往是最好的時候

事實上，當時高雄店的班底，是現在全台十三家賣場的核心骨幹。當年高雄店訓練出來的第一批幹部，有五個人在不同的賣場擔任店長，除了內湖店之外，台灣還有兩家 COSTCO 門市都衝出全球第二名的成績，分別是中和店與台中店。高雄店虧了五年才開始賺錢，但內湖店不到一半的時間就轉虧為盈，中和店甚至開店的第一個月就賺錢。

過去，高雄店因為沒有足夠的會員進來消費，成為當年我們最大的逆境；但現在，台灣團隊卻成為全球 COSTCO 最會招募會員的團隊。那些年的經驗讓我們累積出一套連美國總公司都派人來學習的會員招募法。在一個新門市開始營業以前，我們銷售團隊會先在該地區周邊開發新會員，以台中店為例，開幕之前就已經簽下了四萬張會員卡，這個紀錄連美國都做不到，成為台灣團隊獨步全球的傲人密技。

現在 COSTCO 在台灣有超過 250 萬個會員，並且平均以每年新增 10% 以上的速度成長，而舊會員的續卡率也達到 90% 以上，在全球除了美國之外，沒有其他國家能像台灣 COSTCO 做到這樣的成績。我想，這與逆境的那五年，我們堅持沒有放棄會員制，讓大家把如何開發會員、經營會員、服務會員都想得很透澈，而這樣的能力也幫助我們日後創造出連我們自己都料想不到的紀錄。

回頭看，這五年可以說是我人生中最寶貴的一段職場經歷，因為不賺錢，讓我學到最多，不僅讓我學會賣場裡大大小小、實實在在的 know-how，更學會面對逆境阻力，仍要堅持自己相信的價值，一步一步前進，所謂「最壞的時候，就是最好的時候」不就是這個道理嗎？

（本文取材自《教練自己：從球場到職場COSTCO亞太區總裁張嗣漢的工作原則與人生態度》，時報出版）