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安慰人,好難?只要認知到一件事,就能做到「恰到好處的安慰」

2017-11-19 整理‧撰文 葉冠玟
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明明很想關心身邊陷入低潮的親朋好友,但又怕多講幾句說錯話,反而更加刺激到對方的情緒,不小心幫了倒忙,善意也被人曲解…

這種因為「不知道如何安慰對方」而造成內心糾結不已的現象,看在加州大學柏克萊分校社福系博士凱西‧克洛(Kelsey Crowe)眼中,其實是件司空見慣的事情。她認為,社會上缺乏明確的指示或模範,告訴我們如何支持陷入艱難困境的人,才會頻頻出現想幫上忙、說上話,卻感到不知所措的情況。

為了深入探討人們該怎麼做、怎麼說,才真正對悲傷、深陷低潮的人有所助益,克洛做了大量的問卷調查,樣本超過900人,並針對其中50位曾經經歷過艱困時刻的人進行深度訪談,同時結合她的社工經驗,最終撰寫成《恰到好處的安慰》一書。「我們的確沒法在誰的人生遇到麻煩時,都剛好出現在他身旁,但能學會拿捏關懷人的方式,讓你的安慰,總能有恰到好處的力道。」

寧可笨手笨腳地幫忙,也別讓3種心魔阻擋你的關心

有些人在不知道怎麼提供協助時,會選擇保持沉默、不過問。克洛解釋,這並非表示他們冷漠無情,而是想要耐心等待,審慎思考怎麼恰如其分地表達他們的關心。「也有人會認為,不想讓對方心情沮喪的最佳做法,就是避免互動,但隨著一時冒出的善意逐漸衰退,反倒可能成為日後無法抹去的遺憾。」

克洛指出,想伸出援手幫忙,卻沒有這麼做的人,可以歸結為3大因素:

一、害怕做錯事

「天啊!要是我把事情弄得更糟怎麼辦?」當你內心總想著要用最完美的方式處理對方的情緒、改善對方的處境,可能會因此產生巨大的壓力,害怕一做不好,會毀掉彼此的關係,或是讓自己丟臉。

二、害怕說錯話

「不知道自己該不該問這麼多」「我可不想讓他回憶起那段不愉快的經驗…」當我們和對方關係不是十分親近(像是工作上的同伴)時,尤其容易覺得自己沒有「立場」介入太多,也擔心主動關心反而會造成對方困擾。

三、害怕沒時間/資源

畢竟,每個人無論是工作還是生活,都有自己的事情要忙,所以看到別人狀況不好時,可能會感到無能為力,不想投注太多心力在上面。

認知心理學之父亞倫‧貝克(Aaron Beck)指出,這種害怕的心理來自於人們的自我懷疑。隨著年紀增長,好意被誤會,想表現體貼卻被忽視的感受愈積愈多,會讓人們覺得自己沒能力提供幫助,因此藉由逃避來降低出錯率。

但克洛強調,「伸出援手但笨手笨腳,往往要比根本不伸出援手好得多。」一個擁抱、一個關懷的眼神,或是只是幾句簡單的問候,都可能變成對方無比珍貴的記憶。

前紐約市長、億萬富翁麥可‧彭博(Michael Bloomberg)在回顧自己的工作經驗時,就曾分享道,「我只記得自己被開除時,對我伸出援手的人,那些在我升職時打電話來道賀的人,我根本記不起來。」

釐清伸出援手的目的,是表示支持,而非獲得認同

不過克洛也提醒,「身為助人者,我們需要擁有同情心,但不能將痛苦和壓力託付給任何人。」

比方說,別以批判的心態面對失落的人。「這麼說來,如果你當時有注意到那細節,那該有多好…」「現實就是這樣,我以前也遇過,我覺得你應該要…」這些說詞可能會讓對方失去安全感,無法放心、自在地向你訴苦。「人們並不想要因為自己遇到的困擾遭受指責,也不想為了自己的選擇出面辯護。」

因此, 在給予協助或陪伴時,要切記,不要用一大堆建議強加給身陷困境的人,而是專心傾聽對方的心情。 像是有些人可能會鉅細靡遺地發問,「這樣有用嗎?會不會比較好?」「還是說,我現在就去幫你把事情搞定?」將心力花在確認自己從旁提供的建議是否有被認同,卻不是關心對方狀況好不好。

許多人因為想做個完美的助人者,忽略了 伸出援手的目的,不是要強迫處於痛苦中的人認同你的友好表示,而是希望對方因為自己提供的幫助感到「被支持」。 換句話說,助人者不該將重心放在自己的「助人能力」多好、付出了多少關懷,而要留意受苦之人的表情和情緒,看見了他們真正的需要。

(本文取材自《恰到好處的安慰》,究竟出版)

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恰到好處的安慰:這樣說,幫助親友面對挫折、傷痛與低潮

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經理人

海外布局加速、AI 重塑職能,企業如何降低人才風險?精英文化與 Pearson 談數據驅動的人才決策

2026-07-27 經理人 x 精英文化
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當 AI 重新定價職場能力,昨天評估人才的方法,還能辨識明天需要的戰力嗎?來自 Pearson 與精英文化的專家指出,從即戰力轉向重視敏捷力、溝通等無形能力,人才管理正走向持續評估與賦能的新結構。

對台灣企業而言,與國際市場的深度連結從來不是選擇題。無論是半導體、精密製造,到積極拓展海外據點的金融業,企業急需確認人才是否具備「在變化的環境中快速適應、有效溝通協作」等能力。過去企業多透過經歷、年資或單次能力測驗判斷人才是否適任,但當工作環境逐漸國際化、職能快速變動,傳統評估方式已難以反映同仁在真實工作情境中的表現。尤其當團隊需要跨國協作或外派人才時,未充分掌握其適應力、溝通力等特質,對企業來說已經是不可忽視的風險。

對此,熟悉東京市場多年的 Pearson(培生集團)亞太區人才解決方案負責人 Stuart Connor,與深耕台灣企業外文培訓與評測多年的精英文化產品經理 Johnny 都指出:AI 時代,企業的人才佈局能否跟上職場的變動,取決於是否掌握人才多面向的能力數據。

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Stuart Connor 認為,應用 AI 提前讀懂全球人力市場職能需求的變化,對於輔助企業決策非常重要。
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AI 正在壓縮職能的生命週期,企業如何提前應對?

Stuart 長期為跨國企業解讀勞動市場數據。他建議,台灣企業可以運用不斷更新的 AI 勞動力預測系統,追蹤全球領先市場的職務變化,讓企業及早規劃人才轉型方向,而非等到職能缺口浮現才被動應對。他指出,AI 帶來的衝擊並非均勻分布:對於文書、會計等流程明確、可重複的白領作業,較容易被自動化承接,職缺數量在數年前已顯著收斂。

以軟體開發為例,企業對程式撰寫能力的需求正在改變,轉向重視能運用 AI 工具解決問題、理解商業需求的人才。單一技能的價值週期正在縮短, 世界經濟論壇《Future of Jobs Report 2025》指出,企業最重視的人才特質正快速轉變——韌性與敏捷力、持續學習意願等特質的重要性顯著攀升。 唯有鼓勵人才將能力持續提升與重塑(Upskill & Reskill),才能因應未來職務需求的演進。

AI 是衝擊的源頭,卻也是新世代學習的最好工具

Stuart 認為,儘管職能的生命週期因 AI 而加速壓縮,AI 卻是新世代學習的最好工具。 過去「暫停工作、特地看三十分鐘課程影片、做完測驗就算完成學習」的傳統模式,實證顯示難以形成長期能力;真正有效的學習,需要結合實際工作情境與持續回饋。

Stuart 主張,有效提升職能的方式,應該要將學習進度,鑲嵌在真實工作流程中:AI 可以在員工執行任務的當下衡量溝通表現,或在結束任務後,即時給予教練式的回饋,並依其職務屬性與程度,生成量身訂製的口說練習情境。

學習不再需要放棄生產力,而是可以在工作中自然發生的成長機制,這是過去所做不到的:透過 AI 科技賦能(empower)人才。但在規劃培訓路徑之前,更根本的問題是:現行用以評估同仁外文溝通力的工具,看得見同仁的能力全貌嗎?

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Johnny 認為, AI 已能有效評估員工在全英文情境下的口語應對,反映更真實的溝通能力。
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為什麼評估國際人才時,口說能力比聽讀更關鍵?

評估國際人才時,口說是最容易被忽略、卻風險最高的一環。根據 Pearson 的調查,超過七成非母語受測者的口說能力,會比聽與讀的成績低了至少一個 CEFR 等級。

精英文化產品經理 Johnny 指出,過去企業把評測視為「篩選」工具——達標就過關、未達標就淘汰。但評測的價值如今已不在篩選,更多在於幫助企業理解每位同仁的能力全貌,作為後續培育與讓每個人適才適所的依據。

許多企業目前仍以聽力與閱讀測驗作為主要英語能力判斷依據,但這類評估往往無法反映員工在真實商務環境中的溝通表現;忽略評測外派人員口說能力,極可能導致跨國團隊在日常協作中產生溝通誤解、資訊漏接,進而造成專案延宕與決策效率下降,讓企業付出不必要的成本。

他進一步剖析,跨國會議與管理考驗的是即時多工的綜合能力:與會者須同時聽懂對方、思考答案、組織回應、還要顧及組織交付的溝通任務是否有達成,認知負荷上遠超聽讀測驗的強度。如今 AI 評測在技術上已經相當穩定,可以模擬商務情境強度,並全面性地評估受測者的溝通能力。Stuart 也提醒,口語建立的信任與關係仍是商業往來的根基;在真實溝通強度下得到的能力數據,對企業才有實際的參考價值。

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透過比對培生龐大的全球各產業資料庫,可以得知同仁在全球相似職位的能力水準。
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讓無形能力成為可管理的資產:資料的深度決定 AI 的競爭力

關於 AI 科技在人才管理扮演的角色,Johnny 的見解是:數據為基礎,AI 則是加速器;評測機構是否累積數十年、成千上萬筆真實口說語音數據與對應的評分標準、以及背後專業研究團隊的持續研究,才是 AI 能系統化用於人才評鑑的關鍵。

Pearson 已累積近二十五年的語言評測資料庫,可以提供個人或人資部門,對比到 1,400 種職務角色所需的語言能力門檻;人才決策自此告別經驗直覺,走向以證據為基礎的策略配置。而這套以數據驅動評估的邏輯,正在延伸到語言以外的領域,像是適應力、持續學習意願、問題解決、跨文化彈性、人際敏銳度與韌性,這些過去僅能靠主管直覺判斷的無形特質,如今都能透過行為科學與 AI 轉化為可比較的量化指標。

對於企業來說,評測與培訓是同一流程的前後段:前段多面向了解人才,後段則鼓勵同仁持續學習,對多變的職場更有適應力。如今 AI 已經能一步步引導員工,形成持續精進的學習模式。Stuart 補充,好的系統應具備標準化能力量尺,並切分為循序漸進的學習任務,讓學習者在每次評測、甚至每場視訊會議後,都能清楚掌握自己的位置與精進方向;市場資料也必須動態更新,過時的資料只會導向過時的決策。

人才策略的高度,決定國際化的成敗

回到企業國際化的本質:人才的成長速度就是組織的競爭力;率先建立新一代人才框架的企業,將取得難以複製的先行優勢。精英文化代表的不是某項測驗,而是一套協助企業用數據理解人才的方法,未來將持續引進更完整的評估與發展工具,協助企業建立適應新時代的人才評估框架,讓敏捷力、溝通力與跨文化適應力,成為台灣企業能衡量並重視的人才特質,讓人才決策從經驗直覺走向數據驅動,降低企業在國際化過程中的人才風險。

Pearson 對於人才管理的前瞻思維,透過精英文化在台灣的深耕與轉譯,將更精準地落地實踐。人才管理的典範轉移已然展開:以評測重新理解人才,以數據支持組織決策,以學習驅動長期成長。看懂這場轉變的領導者,將為組織贏得下一個十年的人才紅利。

常見問題 FAQ

Q:想了解各種人才評測,企業可以從哪裡開始?

初步釐清評測目的後,選擇有顧問能力的合作夥伴。好的夥伴能將評測數據轉譯為清晰的報告解讀與培訓方向建議 。目前在台灣,精英文化深耕外文人才評測與培訓逾二十五年,累積超過六百家上市櫃企業客戶實績。

Q:企業要外派員工至全英文工作環境,該用什麼方式評估英文能力?

應優先評估口說。根據 Pearson 調查,超過七成受測者口說能力比聽讀低至少一個 CEFR 等級,僅看聽讀成績會高估外派人才的實際溝通能力,增加跨國協作的風險。

Q:AI 如何幫人資盤點員工的適應力、韌性等語言之外的無形能力?

結合行為科學與 AI 所開發的人才評測,將韌性、學習意願、問題解決、跨文化適應力等無形特質轉化為量化指標。企業可在招募時施測以了解求職者,亦宜用於盤點重點部門,依任務快速組建最適團隊。精英文化與 Pearson 合作引進的人才評測,即涵蓋上述維度。

Q:導入 AI 學習工具,為什麼比看課程影片更有效?

傳統看影片、做測驗的模式,記憶留存率兩天後僅剩三成、一週後降至一成。AI 能將學習鑲嵌在真實工作流程中,於任務當下衡量表現並即時回饋,讓成長在工作中自然發生。

延伸連結:

口說評測,數據為本:探索 Versant AI 英文口說測驗 適應韌性,科學量測:探索人才敏捷力評測 即刻健檢,對標全球:企業英文口說能力健檢工具

[本文由經理人整合行銷部與精英文化共同製作]

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