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擁有什麼特質,才能登上 CEO 大位?訪談一萬位高階經理人後的發現

2019-11-13 15:07:03
Managertoday
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你一定看過、聽過很多成功領導者的故事,並在心中替他們畫出一個典型的經歷:他們通常比別人更努力、有經驗豐富的履歷,對自己的目標相當明確。

你一定看過、聽過很多成功領導者的故事,並在心中替他們畫出一個典型的經歷:他們通常比別人更努力、有經驗豐富的履歷,對自己的目標相當明確。

不過,《The CEO Next Door》的作者伊蓮娜‧伯特羅(Elena Botelho)和吉姆.包威爾(Kim Powell),在分析了 1 萬 7000 名高階經理人的訪談資料後,發現截然不同的結果。

事實上,超過 70% 的執行長,並沒有在早期就定好志向;45% 的執行長在過去職涯裡,至少搞砸過一個事業。而那些表現較差的執行長,反而有 97%的機率,被視為非常努力的工作者。

決策果斷的經營者,快速帶領公司突破困境

如果研究資料和我們的認知不同,這些能夠登上執行長位置的人,到底有哪些共通點呢?兩位作者提出了以下 4 個特質:

一、決策果斷

執行長通常要制定企業決策,但在一般人的想像中,必須經過縝密的思考。不過,比起過度追求決策品質的經理人,果斷決定的執行長,成功機率會比決策遲疑者高出 12 倍。

執行長的快速決定,企業才知道這項決策是好是壞,並找到最合適的配套措施。

美國長途巴士公司灰狗巴士(Greyhound)前執行長史帝夫.戈爾曼(Steve Gorman),在 2003 年接任時,公司正在賠錢,母公司甚至想收起這個業務。他發現公司有許多無法獲利的路線,當他正思考下一步該怎麼走時,部屬給了他各式各樣的意見。

然而,戈爾曼沒有太多時間,他直接攤開營運地區的衛星圖,認為沒有光線地區的路線,就代表沒有乘客,應該廢除。

當時他並不確定自己的決定,是否真的能讓公司起死回生,但他表示:「就算是一個潛在失敗的決定,也比都不決定好。」儘管這是他首次擔任執行長,但他在短短 4 年內,讓公司從虧損 14 億美元,到獲利 3 億美元。

二、勇於接受本身的「不足」

在伯特羅和包威爾的研究中,聰明從來都不是走向傑出執行長的必要條件。傑出執行長會承認自己也有不懂的地方,避免因為自傲,忽視企業可能面臨的危機。書中特別提到,面對未知事務,最容易犯的錯誤是認為過去的成功方式,現在依然適用。

普林斯頓大學神學院(Princeton Theological Seminary)院長克雷格.巴恩斯(Craig Barnes)原本是一名牧師,習慣用一對一的方式帶領教會成員,成為院長後,他依然採用這樣的管理方式。

然而,他發現一個個單獨面談或會議,填滿了他的行程表。他無法撥出空檔,思考學院的未來方向,這才意識到過去有效的方式,無法套用到新的工作。

巴恩斯決定重新調整自己的工作方式與行程表,固定撥出時間處理各項決策與行政工作,學院的招生率也因此提高了 30%。

好相處不代表好領導,可靠、會溝通才能贏得信任

執行長能力再怎麼強大,背後也需要有團隊支持。不過,如果高階經理人為了和下屬保持良好關係,只想做好好先生、好好小姐,不懂得拒絕下屬,可能會帶來反效果。

因此,成功的執行長的第三個特質,會以目標導向激勵部屬。什麼是目標導向?就是清楚表達你的想法與目標。進一步來說,和他人溝通之前,先想好你希望他怎麼想、怎麼做,以及會有哪些感覺,便能正確傳達想法。

接著,把這些想法融入自己平常的處事習慣中,並不斷與大家溝通。

澳洲知名休閒運動品牌 Billabong 的執行長尼爾.費斯克(Neil Fiske),就有一套「 7 法則」的溝通方式,任何訊息都必須以不同方式出現 7 次,像是透過 email、公司部落格,甚至是停車場、茶水間等,你想做的、提倡的觀念才會深入基層。

最後一種特質是「可靠」。可靠並不是指組織發生困難時,執行長總是有辦法擔任救火的角色,伯特羅和包威爾定義中的可靠,是能夠持續給予承諾,並不斷地實現它。

曾負責重整直升機公司 CHC Helicopter 的前執行長比爾.亞梅利奧(Bill Amelio),當時他快速整編組織,縮減執行項目,讓團隊成員知道應該聚焦哪些目標,接下來會完成哪些事,以及如何執行,在他上任的第一年,就達成預設的營運目標。有效率的作風,讓共事過的人都對他有類似評價:在亞梅利奧的領導之下,勝利不會只有一次,而是持續發生。

最後,作者還強調,這些特質並非與生俱來,而是可以透過練習與經驗培養;通往 CEO 的路徑,沒有想像中狹隘。想要成為行業中頂尖的人,你唯一要做的,就是先相信自己可做到。

(本文取材自《The CEO Next Door》,Virgin Books)