擁有什麼特質，才能登上 CEO 大位？訪談一萬位高階經理人後的發現

你一定看過、聽過很多成功領導者的故事，並在心中替他們畫出一個典型的經歷：他們通常比別人更努力、有經驗豐富的履歷，對自己的目標相當明確。

不過，《The CEO Next Door》的作者伊蓮娜‧伯特羅（Elena Botelho）和吉姆．包威爾（Kim Powell），在分析了 1 萬 7000 名高階經理人的訪談資料後，發現截然不同的結果。

事實上，超過 70% 的執行長，並沒有在早期就定好志向；45% 的執行長在過去職涯裡，至少搞砸過一個事業。而那些表現較差的執行長，反而有 97％的機率，被視為非常努力的工作者。

決策果斷的經營者，快速帶領公司突破困境

如果研究資料和我們的認知不同，這些能夠登上執行長位置的人，到底有哪些共通點呢？兩位作者提出了以下 4 個特質：

一、決策果斷

執行長通常要制定企業決策，但在一般人的想像中，必須經過縝密的思考。不過，比起過度追求決策品質的經理人，果斷決定的執行長，成功機率會比決策遲疑者高出 12 倍。

執行長的快速決定，企業才知道這項決策是好是壞，並找到最合適的配套措施。

美國長途巴士公司灰狗巴士（Greyhound）前執行長史帝夫．戈爾曼（Steve Gorman），在 2003 年接任時，公司正在賠錢，母公司甚至想收起這個業務。他發現公司有許多無法獲利的路線，當他正思考下一步該怎麼走時，部屬給了他各式各樣的意見。

然而，戈爾曼沒有太多時間，他直接攤開營運地區的衛星圖，認為沒有光線地區的路線，就代表沒有乘客，應該廢除。

當時他並不確定自己的決定，是否真的能讓公司起死回生，但他表示：「就算是一個潛在失敗的決定，也比都不決定好。」儘管這是他首次擔任執行長，但他在短短 4 年內，讓公司從虧損 14 億美元，到獲利 3 億美元。

二、勇於接受本身的「不足」

在伯特羅和包威爾的研究中，聰明從來都不是走向傑出執行長的必要條件。傑出執行長會承認自己也有不懂的地方，避免因為自傲，忽視企業可能面臨的危機。書中特別提到，面對未知事務，最容易犯的錯誤是認為過去的成功方式，現在依然適用。

普林斯頓大學神學院（Princeton Theological Seminary）院長克雷格．巴恩斯（Craig Barnes）原本是一名牧師，習慣用一對一的方式帶領教會成員，成為院長後，他依然採用這樣的管理方式。

然而，他發現一個個單獨面談或會議，填滿了他的行程表。他無法撥出空檔，思考學院的未來方向，這才意識到過去有效的方式，無法套用到新的工作。

巴恩斯決定重新調整自己的工作方式與行程表，固定撥出時間處理各項決策與行政工作，學院的招生率也因此提高了 30%。

好相處不代表好領導，可靠、會溝通才能贏得信任

執行長能力再怎麼強大，背後也需要有團隊支持。不過，如果高階經理人為了和下屬保持良好關係，只想做好好先生、好好小姐，不懂得拒絕下屬，可能會帶來反效果。

因此，成功的執行長的第三個特質，會以目標導向激勵部屬。什麼是目標導向？就是清楚表達你的想法與目標。進一步來說，和他人溝通之前，先想好你希望他怎麼想、怎麼做，以及會有哪些感覺，便能正確傳達想法。

接著，把這些想法融入自己平常的處事習慣中，並不斷與大家溝通。

澳洲知名休閒運動品牌 Billabong 的執行長尼爾．費斯克（Neil Fiske），就有一套「 7 法則」的溝通方式，任何訊息都必須以不同方式出現 7 次，像是透過 email、公司部落格，甚至是停車場、茶水間等，你想做的、提倡的觀念才會深入基層。

最後一種特質是「可靠」。可靠並不是指組織發生困難時，執行長總是有辦法擔任救火的角色，伯特羅和包威爾定義中的可靠，是能夠持續給予承諾，並不斷地實現它。

曾負責重整直升機公司 CHC Helicopter 的前執行長比爾．亞梅利奧（Bill Amelio），當時他快速整編組織，縮減執行項目，讓團隊成員知道應該聚焦哪些目標，接下來會完成哪些事，以及如何執行，在他上任的第一年，就達成預設的營運目標。有效率的作風，讓共事過的人都對他有類似評價：在亞梅利奧的領導之下，勝利不會只有一次，而是持續發生。

最後，作者還強調，這些特質並非與生俱來，而是可以透過練習與經驗培養；通往 CEO 的路徑，沒有想像中狹隘。想要成為行業中頂尖的人，你唯一要做的，就是先相信自己可做到。

（本文取材自《The CEO Next Door》，Virgin Books）