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想學 Google 用 OKR 管理?10 個執行提點,忽略任一個都會導致失敗!

2019-11-15 23:23:43
Managertoday
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為確保 OKR 長久成功,OKR 必須深植於企業文化。很多公司會以為 OKR 算是「專案」,但這是錯誤的觀念。此處列出十大 OKR 問題,依時序畫分成三類:開始創立 OKR 之前、研擬 OKR 期間,創立OKR 之後。

為確保 OKR(Objectives and Key Results)「目標和關鍵成果」長久成功,OKR 必須深植於企業文化。很多公司會以為 OKR 算是「專案」,但這是錯誤的觀念。此處列出十大 OKR 問題,依時序畫分成三類:開始創立 OKR 之前、研擬 OKR 期間,創立 OKR 之後。

一、開始創立 OKR 之前應考量的問題

1. 瞭解為何實踐 OKR

OKR 在矽谷相當普遍,在全球各地也是快速崛起。OKR 原則愈來愈受歡迎,各行各業的大小公司肯定會留意到 OKR 原則,聽到許多好處以後,更會急於採用。不過,在踏上這段旅程前,必須先判定為何在貴公司史上的這個時刻 OKR 會是理想選擇。

雖然 OKR 本身就是個正面的工具(為了關注重要事項及推動契合度,而去設立有抱負的目標,有誰會去爭辯這當中的價值呢?),但除非你知道自己為何要使用 OKR,否則不太可能會獲得 OKR 的好處。

你身為領導者應當清楚說明 OKR 為何是此時此刻改善貴企業的適當工具。如果沒有明確的根本理由,OKR 可能就要承受可恥的命運,成為另一個「曇花一現」、「也應該要跳過」的初步計畫,多數員工樂於忽視不理。

2. 獲得高階主管的支持

如果你開始實踐 OKR,卻覺得高階主管不支持,在此鼓勵你審慎檢討 OKR。

OKR 不應視為有限的專案,必須視為動態又靈活的管理法,可幫助你度過企業都要面臨的多變波濤。既然 OKR 會長久在你身邊,OKR 的實踐就涵蓋了許多階段。

首先,你要研擬(或許是如此,視具體的推出計畫而定)高層級的 OKR。然後,連結到整個企業上下的團體。你要奠定呈報步調,確保 OKR 成為經營中心的一個環節。經過一段時間以後,可構思一些方法,聰明地把 OKR 連結到績效考核、獎酬、預算,以及經營企業時所需的其他關鍵流程。

而貫穿前述所有不同事件的共通脈絡,就是高階主管的支持。 在每個重要關頭,要是沒有懷著熱忱的領導者現身,人們很快就會失去動力,終至停滯不前。微弱的支持底下藏著一種矛盾心態,從而成不了事。簡單來說,沒有什麼可以取代專心投入又知識淵博的高階主管來帶領變革。

3. 提供 OKR 培訓

OKR 新手經常提出這樣的問題:「這種模式跟其他的公司績效管理法有何差別?」當然有一些差別了,但在此率先要提的是 OKR 模式相當簡單易懂。所謂的簡單,是指稱 OKR 的關鍵優點 ── 人們可快速理解大致概念。而在實踐的時機上,這一點是莫大的優勢。

然而,「相當簡單」經證實是雙刃劍。有些企業接觸該主題後覺得很直接了當,不用培訓那些即將使用 OKR 管理業務的員工,彷彿員工只要靠經理就神奇地能一開始就懂得確立優良的 OKR。可想而知,一小部分的領導者可能不需要 OKR 培訓,他們可能先前已應用過 OKR 或天生具備卓越的思辯能力技能,直覺上就懂得有效溝通,還能確保大家都有助於塑造團隊的方向。

不過,大部分的人有可能是 OKR 模式的新手,或不精通起初的配置,無法自然而然學會。因此,在此建議先讓全體員工接受培訓,懂得 OKR 的基本知識,然後再創立 OKR。

4. 確保策略到位

全球各地高階主管很迷策略的執行,然而,可惜許多企業都沒有真正的策略到位。也許,企業的執行長有一些概念浮現在腦海裡,也許,掛在大廳的裱框海報印著公司的價值觀,可是這些都不是策略。策略必須表達及傳達企業的基本優先事項,例如:

  • 我們的顧客是誰 (目標市場)
  • 我們販售什麼 (必備的核心方案)
  • 為何顧客會向我們購買 (價值主張)

雖然不用策略到位就能研擬 OKR,但是你所制定的,會僅是膚淺仿效 OKR 模式可能具備的內容。如果在研擬 OKR 前就有策略可以利用,對於背景脈絡會有好處。

策略猶如鏡頭,可藉此評定整個公司從上到下的各個目標和關鍵成果。

如果 OKR 沒能讓你更接近策略的執行,那麼雖然那些 OKR 或許能快速提升經營狀況,但長期來說無法帶來永續的成功。

二、創立 OKR 時應考量的問題

1. 設立正確的目標

好的開始就是成功的一半,為了擁有好的開始,必須精通 OKR 模式的基本知識,其中一項就是目標要有抱負且不應量化。

目標的用意是鼓舞團隊士氣,描繪出團隊共同的想像,推動團隊達到新高。而數據是之後才會出現,等到我們依照關鍵成果去評估成功度時才會採用數據。 如果你錯失或忽略這項差別,那麼你一開始工作就設立的目標,基本上都是一些會立刻引人心生困惑、有礙成功實踐機率的指標。

2. 避開所有「由上到下」的 OKR

OKR 新手通常會犯下的錯誤,是仿效公司層級關鍵成果,把這類成果當成目標。就某些孤立的個案而言,這種做法或許合適,但在大部分情況下,OKR 應該既是由下到上、也是由上到下的努力。 如果你負責經營某個部門或事業單位,那麼你的 OKR 應該連結到你直屬的團體,但也要能展現出你對整體的成功付出的獨特貢獻。

用複製貼上的方式應用 OKR,不僅會扼殺創意,在推動整個組織的契合度上,成功率更會大幅降低。

3. 處理關鍵成果問題

我們也知道這樣的說明很籠統,不過這樣能涵蓋我們在關鍵成果上看到的好幾個問題,部分列舉如下:

  • 太多:
    馬克.吐溫(Mark Twain)說過一則老故事,那也許是杜撰的,卻很適合當成此處討論內容的引言。據說,馬克.吐溫寫了一封長信給某位友人,信的開頭是這樣的:「我試著要寫短信,卻太難了,只好寫成長信。」說到關鍵成果,我們全都像是馬克.吐溫,想把關鍵成果設限在簡短的清單裡,卻往往太過困難,結果腦力激盪後能想出的所有指標全都列出來了。 這種做法當然完全抵觸 OKR 精神,畢竟 OKR 的精神是著眼於成功背後的幾個重要推手。

  • 品質不佳:
    亦即關鍵成果定義不明、模糊不清,或難以瞭解、難以付諸行動。有個簡單的判定法,你制定的關鍵成果只要含有超過一個首字母縮略字,那就該重新思考了。

  • 大量的里程碑關鍵成果:
    一套宏大的 OKR 內若有里程碑關鍵成果,通常就能提高價值。然而,如果所有的關鍵成果都屬於里程碑關鍵成果,也沒有指標可實際幫你記錄分數,那就等於沒能落實 OKR 流程的宗旨 ── 著眼於成果,不著眼於事項。

4. 使用一致的評分制度

建議採用簡單的制度,只有以下四種分數:0 分、0.3 分、0.7分、1.0 分。雖然我們是這樣建議,但也可以採用不同的制度。然而,採用某種制度後,各團隊都必須沿用同一套制度。 最不該做的就是同時採用多種評分法,這樣會引發不一致、困惑、挫折感。

領導階層必須選擇單一的評分制度,清楚定義評分制度,然後整個企業上下都一致採用,這樣就能打造出最有成效的學習經驗,才不會因使用多種評分制度而產生不可避免的困惑感。

三、OKR 創立後應考量的問題

1. 避免「設立完就忘掉」

如果你設立 OKR,然後把它當成是只在季末做一次的事,那就是錯過了流程當中的「長久的準則」環節。如果一整季都不去檢討及討論 OKR 進度,那麼其實就是沒按照預計的方式去運用 OKR,而 OKR 應當要是動態即時的學習輔助工具。 要避開「設立完就忘掉」的陷阱,有個保證成功的方法,那就是周一會議與季中查核。

2. 無法連結 OKR 來推動契合度

如果公司的規模很小,或你代表的是大企業裡的一個事業單位,那麼一套 OKR 應足以引領整體員工的行動。

然而,組織無論規模大小都應該努力進行 OKR 的向上連結、向下連結、橫向連結,讓整體員工著眼於獨特卻一致的目的,從而獲得加倍的優勢。

第一線員工往往跟高層級策略離得很遠,一套公司的 OKR 雖能提供若干指引,對第一線的日常活動卻幫助不多。根據實證研究、經驗、老掉牙的常識,我們認為多數人都想要帶來改變,而對於機構使命裡更宏大的宗旨,也都想要有所貢獻。連結 OKR 的話,就能釋放員工創意,讓你運用那股唯一已知、源源不絕的力量泉源:腦力。

(本文整理、摘錄自《執行 OKR,帶出強團隊》,采實文化出版)