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你是夠聰明的消費者嗎?12 個問題,分析你的錢有沒有花在刀口上!

2019-08-16 作者 日経WOMAN
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沒有意義的消費並不是因為意志薄弱,一起來回答下面的問題,透過瞭解人類行為經濟學與大腦構造,分析購物心理,和慾望和平共處吧!

Q1:妳到電影院去看電影。過了 30 分鐘,覺得很失望,這種時候該怎麼辦呢?

【A】中途離席
【B】太浪費了,所以看到最後

答案: 【A】中途離席較能減少損失
很多人認為「我都付了錢,不看浪費。」並因此選了 B,這種情形就叫做沉沒成本(Sunk Cost=不會回來的錢)。實際上,A、B 損失的錢是一樣的,而時間能用在更有意義的地方,故選 A 較為合理。

Q2:看到購物網站寫著「可無條件退貨」。此時看到有好幾項還不錯的商品,該怎麼做呢?

【A】下訂單,如果送來不喜歡再退貨
【B】如果沒有真的非常想要的,就不購買

答案: 【B】已經得到的東西,要再放手比較困難
可以退貨,容易促使消費者購物。不過人類在到手後通常都不肯放手,這種心理就叫做 「稟賦效應」。退貨手續比較繁雜,實際上是相對困難的作業。

Q3:為了購屋的頭期款,用定存存下 200 萬日圓。這時,決定花 200 萬日圓換車,該選哪個方向呢?

【A】留下定存,另外貸款買車。
【B】把定存解約用來買車。

答案: 【B】貸款所需負擔的利息更多
大銀行的汽車貸款利息為機動利率,每年約為 3~1.5% 左右;而定期存款的年利率為 0.01%。若因為解除定存很浪費而選擇貸款,結果反而更為不利,變成為了獲得 0.01% 利息轉而去支付 3~5% 的利息。

Q4:去買東西時,看到一件外型好看、質感也不錯的白色襯衫,買哪一件的人比較多呢?

【A】標價 3 萬日圓,特價 1 萬日圓的襯衫
【B】一開始就賣 1 萬日圓的襯衫

答案: 【A】比起價格,大家更會注意折扣
人類會受最開始的數字影響,這叫做 「錨定效應」(放下錨) 。對【A】選項裡一開始標的 3 萬日圓留下印象後,便會覺得 1 萬日圓很便宜,其實更重要的是商品品質是否合乎價格。

Q5:買了 3000 日圓的商品,收銀台店員說:「再買 1000 日圓就有兩倍點數囉!」這時該怎麼辦呢?

【A】再買 1000 日圓
【B】不多買其他東西

答案: 【B】受「贈品」誘惑反而造成損失
因為「贈品」點數而花了多餘的錢,乃是本末倒置。這種現象叫 「偏好逆轉」 。點數回饋率再高也只會給到 1%,上述的例子中多花了 1000 日圓,兩倍也只會拿到 50 點,形成損失。

Q6:妳正在考慮購買投資基金,該選哪一項呢?

【A】每個月會給「配息」、領到一些錢的基金
【B】沒有配息的基金

答案: 【B】不要受到眼前的金錢誘惑
基金的配息是從運用利息與本金中支出,也就是說妳拿到的只是自己資產的一部分。划算只是一種錯覺,不給配息,將之用以運用的基金較為合理。

行為經濟學專家表示,人類這種生物會無意識地思考「不想吃虧」,可是若放縱這種情緒,很常會做出不合理的判斷,反而造成損失。

網路購物的「免費退貨」、寫在標籤上的折扣折數……這些看起來都十分划算,最好冷靜判斷,這些手法是不是在誘導妳加買其他東西呢?這種情況下最重要的就是避免浪費、訂好規範,像是在折扣時不刷信用卡等等。

最需要防範的就是金融產品,很多產品看起來報酬率很高,但手續費也相當驚人。去思考這項商品為什麼會這麼划算,想不通的話就不要購買,這才是最聰明的。

Q7:下述兩個選項中,哪一個比較划算呢?

【A】200 日圓的高麗菜打 8 折
【B】200 萬圓的車便宜 1 萬日圓

答案: 【B】比起折數,更應該看折扣的金額
A 的折扣金額為 40 日圓,B 則為 1 萬日圓。B 很明顯地比較划算。不要光看折數,養成觀察實際折扣金額的習慣,不但能省小錢,更有機會省下大錢。

Q8:在店裡看到很棒的包包,雖然沒買就回家了,但還是很想要。如果再去看那個包包一次,會產生什麼結果呢?

【A】依然忍耐不買!
【B】還是買下來好了!

答案: 【B】大腦無法預測將來的情緒
很多人會認為「再去看一次就能冷靜判斷」,不過大腦無法預測自己未來的情緒(同理心差距)。事實上看到想要的東西就會感到興奮,很想買下來,所以最好就是不要去看。

Q9:妳在陌生的土地上旅行,想於一天內完成觀光行程並買好東西,妳會先排哪一項呢?

【A】上午買東西,下午觀光
【B】上午觀光,下午買東西

答案: 【A】大腦疲累時無法下達複雜的判斷
自制力、耐心就像肌力一樣,感到疲勞後就無法完全運作(自我消耗)。在陌生土地上旅行,本身就是在消耗大腦、身體運作的行為。若又是在觀光後的疲倦時刻買東西,判斷力不足的情況下,容易買下不需要的東西,應多加小心。

Q10:有 3 種手機方案,選哪一個方案的人較多呢?

【A】手機單機價 5600 日圓
【B】平板單機價 1 萬 2000 日圓
【C】手機、平板組合價 1 萬 2000 日圓

答案: 【C】選項 B 乃是要讓消費者選 C 的陷阱
在實際施測過的調查中,有 84% 的人選擇了 C。業者刻意提出不划算的 B 方案,以強調 C 方案有多划算,這就叫做 「誘餌效應」。慎重判斷自己到底有沒有受業者誘導吧!

Q11:約好和朋友去吃午餐,選哪一家餐廳比較會有滿足感呢?

【A】在自家附近的義大利餐廳
【B】搭乘電車、開車一小時抵達的義大利餐廳

答案: 【B】愈花功夫,愈會認為是「好東西」
大腦會配合自己採取的行動覆蓋心理狀態(認知失調),也就是說,大腦會把自己的努力正當化,認為「千里迢迢前往,應該會很好吃」。同樣地,比起免費獲得的東西,自己買的東西較容易投注愛情、珍惜使用。

Q12:有兩種藥物,價格不同,副作用概率也不一樣。

【A】1 萬日圓的藥每 1000 次會有 15 次產生副作用,2 萬日圓的藥每 1000 次會產生 10 次副作用
【B】1 萬日圓的藥每 1000 次會出現 5 次副作用,2 萬日圓的藥不會有副作用

答案: 【B】大腦會想追求「確實性」
不管是 A 還是 B,2 萬圓的藥都一樣「副作用少 5 次」,不過由於大腦追求確實性,即使機率極低,一旦有可能失敗,還是會踟躕不前 (零風險偏誤)。舉例來說,投資時很多人堅持「不損及本金」,但愈是高風險,收益就愈有機會增大。

逛街時決定不買東西,最後卻忍不住衝動購買,心裡無比後悔……東京大學藥學部教授表示,這並非是意志力薄弱,而是我們的思考、判斷會受「大腦習慣」而左右。

舉例來說,大腦的習慣無法預測自己未來的情緒。買東西前,不會想像自己衝動購買的情形,只會覺得「我可以冷靜判斷」。可是實際上一看到想要的東西,情緒就會興奮,忍不住買了下來。只要知道大腦的這種習慣,就可以立下一些應對方法,像是「不進行無目標的逛街」等等。大腦的習慣本身是無法改正的,理解這些習慣,才能在一定程度上避免一些吃虧的行為。

(本文整理、摘錄自《賺的錢都去哪了?》,台灣角川出版)

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NMEA 新媒體暨影視音發展協會

從競合到共創:股權整合如何為內容產業打開新局?

2025-06-09 經理人XNMEA 新媒體暨影視音發展協會
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在劇烈變動的市場環境下,文創產業要追求規模化與永續經營,從來不是一條容易的路。不同於製造業或科技業能靠資本驅動擴張,內容與創意的獨特性,使其難以靠單一企業自然放大規模。創作者專注於作品、品牌努力於行銷,已是全力運作,在資源有限的情況下,若沒有產業間更緊密的商業連結與資本整合機制,成長終將受限。

新媒體暨影視音發展協會表示,2024 亞洲新媒體高峰會「Consolidation:融合、共榮與新生」,首次規劃〈串聯生態系:探尋內容產業股權合作的最適架構〉專題論壇,激起廣大討論。許多文創從業者與投資人對此高度關注,也拋出實務上的真實挑戰:創作者自主性高、文化商品不確定高、財務與人力資源難以累積。因此,為了能更聚焦在「產業控股」的應用場景。邀請台灣產業控股協會理事長黃偉祥、資誠聯合會計事務所副總經理王敏惠、資誠普華國際財務顧問有限公司副總經理施秋如、文化內容策進院董事長蔡嘉駿等重磅講者,分別就產控架構、內容產業轉型與股權合作案例,以第一線經驗進行分享,為內容產業討論出一條可行之路。

控股不是產權稀釋,合組控股如何讓品牌保有彈性又能擴張

品牌如何利用產控架構,提升企業競爭力及創造價值?

台灣產業控股協會理事長亦是大聯大控股董事長的黃偉祥以自家公司為例,講述大聯大如何從2005年起,透過合組控股的模式,有效整合多家電子通路商,成為亞洲第一電子零組件通路集團。他強調,市場遊戲規則為「大者恆大」,併購整合是必然,不過「相較於傳統的吸收式併購,合組控股更能保留子公司的營運彈性,員工流動小也避免品牌消失與人才流失。」畢竟現在找到對的人是最困難的。
大聯大藉由成立控股平台,統一資源調度,並進行治理制度設計,在後端建構共享平台,減少重複投資、降低營運成本,同時在前端維持業務團隊的靈活性與客戶覆蓋率,讓集團內部形成協作與競合的平衡。

黃偉祥也分享了整合成功的三大關鍵:一是選對合作對象,須具備共同願景與文化相容性;二是建立核心團隊的執行共識與制度規劃;三是貫徹控股精神,推動共治共管,讓整合後的組織持續進化並可複製成功經驗,過程中並不斷滾動式修正,最終達成目標。

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從分散到集結,打造能跨出國際的內容產業體

資誠聯合會計事務所副總經理王敏惠則指出,內容產業當前面臨著三大挑戰,包括市場高度國際競爭、營運風險高,與治理制度不健全。她點出,多數內容公司仍採「一片一公司」的專案營運模式,或靠專案營運資金支撐,難以累積長期營運資金,無法形成生態系競爭力。

對此,她拋出「合組式產業控股」構想,藉由整合作為內容產業邁向國際與規模化的重要途徑。此模式可透過股權整合,保留各製作公司的創作彈性與獨立營運,同時整合財稅、法務、行銷等後勤與國際銷售等資源,創造更高的營運績效並降低風險。

王敏惠也剖析了兩種整合策略:其一為針對「國際銷售」進行部分業務整合,共同拓展海外市場、並分擔行銷成本;第二種為全面性的控股整合,建立劇本開發、音樂、遊戲、IP授權等上下游資源的共同平台,逐步擴大產量、管道、強化資源能力,打造具有持續競爭力的內容產業集團,讓台灣內容產業不會明明有動能,卻無競爭力。

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整合互補股東間資源,運作更有效率

對許多經營內容產業者來說,股權合作程序複雜,令人卻步。為此,施秋如以火星控股與唯品風尚兩個不同產業的股權整合實例舉例,說明內容產業如何從「策略整併」走向「制度落地」,並希望內容產業界能開始有新嘗試。

火星控股2012年由廣告產業專業人士結盟創立,歷經快速擴張、轉投資整併及制度化轉型,2023年完成公開發行。施秋如點出,火星控股在廣告業之餘,成功整合公關、市調、投資等領域的公司,同時並以永續經營為目標,讓整體運作更有效率及制度化。

唯品風尚股份有限公司由私募基金發起,先後整合86小舖、UNT、美合國際與Wstyle等,並找來具品牌經營經驗的東京著衣創辦人周品均擔任執行長,推動組織重整與品牌整合,使公司營運由虧轉盈。整合關鍵在於這些美妝品牌雖具潛力但規模偏小,因此需仰賴股東間資源互補,設立明確成長目標與治理架構,吸引更多投資人加入,壯大市場。

施秋如也呼應前兩位講者的觀點,強調「人」始終是整合過程中最難的一關。她期待現場的影視工作者可以逐漸有一些小的嘗試,相信會為內容產業找到新的機會。

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推動產業控股的三大關鍵:法律基礎、治理模式與文化調適

論壇下半場,特別安排「文化內容產業股權合作」的重量級座談。由資誠聯合會計師事務所聯盟事業副執行長游明德主持,邀請黃偉祥、蔡嘉駿與普華商務法律事務所合夥人律師鍾元珧,從產控實務、法律到組織營運面,剖析文化內容產業推動控股架構與股權整合的可行路徑與潛在挑戰。

為何文化產業需要股權整合?鍾元珧律師指出:「內容產業是一個高度依賴創意與個性的行業,創作者往往強調『自主性』與『自由度』,但這樣的經濟規模偏小,最終易落入『樣樣都做,樣樣不專』的困境。」他強調,應透過制度化分工與專業團隊支持,讓創作者能聚焦創意,而財務、營運、投資結構應交由專業團隊或平台來處理,這樣的機制不僅更符合資本邏輯,也能吸引投資者,給創作者更大空間。

不少內容產業者可能對控股卻步,黃偉祥以「控股公司是媽媽,各子公司是孩子」來比喻此架構的管理邏輯。他提到:「不是要『管死』每一家公司,而是建立共享制度與治理架構,讓每個子公司都能保有創作自主、又能互相學習。」黃偉祥也直言,控股整合尤其在資源分配上,過程必然會有磨合,因此他強調:「真正重要的從來不是『公平』,而是策略上的合理與信任基礎的建立。」

蔡嘉駿董事長則從文化產業出發,點出對文化產業來說,最大挑戰是思維轉變。他直言:「推動產控架構之前,我認為內容產業從業者更應先問自己:你心中真的有公司嗎?」他強調產業若僅停留在「個人工作室思維」,很難吸引長期資金。「韓國如HYBE、JYP等企業,就是成功把創意轉化為制度與資產,這正是我們需要學習的方向。」

對於文化內容產業最常面臨的股權估值與談判困境,黃偉祥分享:「股權談判的關鍵從來不在價格,而在『承諾』。你願意投入多少心力、扛多少責任,就該對應到股份分配。」他呼籲,若只是單純股權買賣,將無助於真正整合與共創綜效。

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借鏡跨產業成功經驗,股權整合可望為內容產業打開新局

這場對談讓不少內容工作者受益良多。金盞花大影業創辦人、《關於我和鬼變成家人的那件事》監製金百倫就提及,台灣的內容產業近年看似百花齊放,有許多影視工作者在市場上大放異彩,但若從產業結構面回頭檢視,會發現這些案例難以像國外大型IP,進行規模化輸出。她強調:「製作團隊的經驗、產值也受限市場規模,無法有效率試錯再進化,讓我們充滿危機感。」這次的論壇,讓金百倫從其他成熟的產業裡獲得激盪,思考台灣內容產業未來的下一步。

彼此影業共同創辦人陳郁佳也坦言:「內容專案往往需要從零開始處理各種環節。台灣市場規模有限,使得團隊在每次試錯中承擔相對高的成本,也難以累積多面向的人才與經驗。產業控股也許是一種可行的結構性嘗試,透過制度化、平台化的方式,讓創作者更專注、團隊更穩定,也讓更多不同背景的人才有機會投入。」

李芃君理事長則呼應二位業界人士說法,表示:「內容產業當前雖然困難,但不代表無解。當個別公司資本受限,或許我們更該思考:能否透過生態系的合作與股權整合,打造更具韌性的產業聯盟,讓資源彼此流動、形成合力?真正做到融合、共榮與新生。」為了延續高峰會的產業交流能量,協會會持續直面產業難題,不定期舉辦主題活動,更將高峰會中大家關注的產業關鍵字,設計為 「影視關鍵字」Podcast ,期待透過更多討論,共同找出突圍的解方。

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