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[林文政專欄]為何主管需要優先關心員工的需求?

2019-11-19 02:53:00
Managertoday
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<span style="color: #0000ff;">個人與組織需求具有對立性,主管必須將其統一起來,使其互為因果。根據研究發現,傑出或標竿企業往往能讓對立統一,而大多數企業則無法完全消弭這個對

個人與組織需求具有對立性,主管必須將其統一起來,使其互為因果。根據研究發現,傑出或標竿企業往往能讓對立統一,而大多數企業則無法完全消弭這個對立,關鍵就在於,員工個人需求是否被滿足。

過去在探討員工需求與組織目標時,都把兩者視為獨立的模型,以不同的理論來解釋,前者屬於動機理論的範疇,如亞伯拉罕‧馬斯洛(Abraham Maslow)和弗雷德里克‧赫茨伯格(Frederick Herzberg)的需求理論;後者則屬於績效和目標管理理論的範疇,如彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的目標管理,以及羅伯特‧卡普蘭(Robert Kaplan)、戴維‧諾頓(David Norton)的平衡計分卡等,然而,這兩者真的是獨立而不存在關聯性嗎?

先滿足員工基本需求,企業目標其次

通常主管階層的目標,一般會設定成為他們的關鍵績效指標(KPI),他們有義務和責任將其達成,但這些指標卻通常不適用在一般員工身上,因而要達成組織目標這件事,便產生對立性。然而,從雙塔需求層級模型(參見【圖表】)來看,個人與組織需求雖然具有對立性,但主管必須將其統一起來,使其互為因果。

雙塔需求層級模型中,個人需求(參見【圖表】橘色區域)是指個別員工身為一個「人」,其存在所需要的匱乏需求(如安全與關係)和成長需求(如成長和自我實現),無論一般員工或是主管都有其個人需求。

組織需求(參見【圖表】藍色區域)則是指一個組織為實現其存在的目的,所要達成的目標,如流程改善、顧客滿意和財務表現等。根據一些研究發現,傑出或標竿企業往往能讓對立統一,而大多數企業則無法完全消弭這個對立,這個現象的關鍵就在於,員工個人需求是否被滿足。

現實上,無論員工的需求是否被滿足,或員工的工作意願如何,仍然都需要在主管領導與指揮下共同去達成組織的目標。在員工的需求無法被滿足而呈現匱乏的狀態時,他們會有不安全感、失落感、焦慮感、疏離感、無價值感、空虛感、孤獨感、自卑感、無法勝任感、消極悲觀、生命缺乏意義感等負面情緒,在這樣的情形下,有些主管可能缺乏同理心,誤以為員工只要努力達成組織的目標,就可以如同自己一樣獲得需求的滿足,消除以上的負面情緒。

而另外一種主管,卻可能自私地對員工需求的匱乏視而不見,眼中只有自己(即組織)的目標,透過高壓、權威式的管理,要求部屬全力配合以達成其目標。

不論以上哪一種情形,組織中都會充滿一群需求未被滿足、高度負面情緒的員工,導致主管想要達成企業的目標,是缺乏基礎的。

組織需求的滿足取決於員工需求的滿足,一旦員工需求滿足後,其安全感、精神上的平衡感、統整感、自信心、自尊感、成長感、自我實現感,會趨動員工從自我為中心向上延伸到以組織為中心。

相對地,員工需求的滿足也取決於組織需求的滿足,因為組織獲利將使員工需求進一步滿足的基礎更為穩固,因此組織與員工需求的滿足是互為因果、禍福相依的,而禍福轉化的條件就是:主管必須深切了解,員工需求的滿足(特別是成長和自我實現的需求),是主管(企業)自我成長、自我實現與功成名就的必要條件。

主管與部屬關係雙向,提升創新行為

長期以來企業主管都會說「人是企業最大的資產」,但很諷刺的是,企業在訂定使命與願景時,幾乎千篇一律地在確保股東利益、保護消費者、創新產品、提高生活品質、保護生態環境等,卻鮮少把員工成長、生涯發展與自我實現,當作是企業最高的經營哲學和價值觀,把企業打造成員工追求個人生命意義,以及自我實現的場域;如果主管們認同這項員工價值主張的話,就應該把它明文訂定在企業使命與願景中,透過日常的每項管理決策,實現這個主張。

很多企業非常重視企業社會責任,如生態環境保護、節約能源等,但關心焦點都集中在企業外部的社會環境,但企業內部社會責任呢?雖然目前有些企業把保障員工基本經濟和身體安全、確保性別以及種族的平等,當作企業內部社會責任,但若以這個標準來看,人類存在的價值層次未免太低了。

事實上,成長與自我實現才是人存在的生命意義與終極目的,當企業把多數資源放在外部社會責任的同時,應該把焦點轉移到企業內部,讓員工的成長與自我實現需求獲得充分滿足,這才是企業真正重要的社會責任,也是主管的重要職責之一。

當主管把一般員工視為客體時,兩者間就只存在單向的關係,主管不關心員工的需求,員工也不在乎主管(組織)的目標,因此雙塔需求模型變成獨立的、割離的、二元的,主管與員工各自為自己的目標在努力,努力的成果都在彼此以負面情緒對待中相互抵消。

當主管與部屬互為主客體關係時,加布里埃爾‧馬塞爾(Gabriel Marcel)所稱的「我──他」關係便會產生質變,而成為「我──你」的雙向關係,當主管在乎、關心、滿足員工的需要,一旦高層次需求被滿足的員工愈多時,企業中就會有愈多利他與創新的行為出現,這些行為正是主管在達成自我(組織)的目標時,所需要的助力。