我為什麼告別高盛：以及華爾街教我的那些事
正如資訊與電腦工作者最嚮往的地方是矽谷，影視工作者最嚮往的地方是好來塢，金融銀行工作者最嚮往的地方是華爾街；而在華爾街上那麼多金融機構之中，執牛耳數十年的機構，就是高盛。
高盛擁數十年經營的成功經驗，市面上關於高盛的書不少，多是錦上添花之作。在金融海嘯、歐債危機之後，終於有內部知情人士，甘冒後半生不再踏進金融圈的危險，寫出他看到的高盛、華爾街，在過去十來年間的實況。
其中，有光明、正直、值得敬佩的那一段時間，也寫到了後來世風日下的景況。若是你對高盛好奇，或是對金融產業、商業體系有所興趣，這本書都值得你一看。
一、高盛全盛時期的工作經歷觀察
高盛評估新進員工的方式，是鼓勵員工團結合作
在菜鳥分析員的時候，作者發現每次重要企業公布財報時，大家面對客戶都會需要幾乎相同的一套資訊數字，作者就主動第一時間將這些四五個數字整理下來，分享給所有同仁。
當時高盛評鑑方式是，由當事人自己找十位同仁，從上司到同事到下屬，為你的各方面打分數，例如工作技能、團隊合作、合法正直等。人力資源部門計算得分後，主管再給一些意見建議。
高盛不因一次犯錯開除員工
總是有時候，交易員會發生按錯鍵，例如多少按了個零，在高盛，這叫做「胖手指」。
其中發生的損失，高盛要承擔。高盛鼓勵員工在犯錯的最短時間內坦誠。高盛不會因一次犯錯就炒掉，即使是虧高達100萬美元。但若履次犯錯，就不行了。
推動高盛良善文化的領導人之一：Matt Ricci
Matt Ricci 建立的評估和文化為高盛帶來相當好的影響，達數年之久。
他鼓吹，總業績的50% 來自交易數字。但另50%來自各種評分（也是讓高盛可以有別與其他銀行的地方）：他是否為後進員工樹立榜樣、是否是優質文化的傳承者？是否重視團隊合作和整體價值觀？是否有重視長期利益，甚至拒絕短期有利的爛生意，以維護公司長期名聲？
推動高盛良善文化的領導人之一：Cohen
Cohen 有閱讀障礙，沒有讀過名校，他的才能在於過人的機靈，直覺和EQ 。
他是特優的交易家，能敏銳了解掌握別人的感受，且有激勵他人的高度天賦。因此在高盛之中升遷速度極快，他能把他的直覺及技巧用在各種領域和資產類別上。
2. 高盛文化和風格的轉變
證券交易從人與人的溝通，變成數學統計模型運算
後來各種證券交易，大量使用電腦模型。電腦模型只處理既有資料，但不會評估社會和市場上的情緒，看不到恐懼。當市場不安的時候，電腦不會納入這個因子。
而且電腦模型太複雜，複雜到沒有人知道它怎麼得到結論，要如何調整修正，偏誤何在，而大家都不敢承認不懂，也找不出道理反對，它成為「黑盒子」，而且有極高強的數學與統計理論高手在背後支撐。
但事實上，這些結構性商品後來變得愈來愈複雜龐大，連創造者都不太了解，更不用說顧客。在金融危機時，這些數學和統計專家反而更呼風喚雨，能帶進更多的收益，成為公司中最再倚重的人，得到極高的收入，過非常奢糜的生活。
公司高層默許和鼓勵錯誤的行為與做事方法
等到金融危機明顯的時候，高盛將本身的財務績效，放在投資人的保障之前，和其一慣標榜的價值相反，而且從上到下都默許和鼓勵這樣的風氣。
銀行家在最危險的時候，每天在做的事情是開很多戶頭，都存25萬美元 -- 聯邦存款保險公司的存款保障上限。在那時，一個資深的金融人士的真心話「在金融圈裡領年薪200萬美金的人，該去哪？我們有什麼價值，我們有什麼技能？社會不需要我們，我們能找到年薪8000的工作就是好運了，我要叫我的孩子讀科學。」
當公司的法務與公關作業，目標是在排除責任
金融業在實際運作上，後來愈來愈求自保，不重視對消費者個人和大局勢的影響。在2000年代，華爾街用複雜的衍生性商品包裝債務，掩蓋國家財政的問題，這後來使問題愈來愈大，演變成歐債危機。
往往在二十頁的免責說明中，有一行經典的小字：「我們或許可能相信我們對你的說法，我們也可能實際抱持相反的看法。」後來，許多交易員，特別愛向退休金經理人、慈善基金、校務基金經理人銷售華而不實的商品，因為這些客戶特別容易上鉤。
甚至貝蘭克梵在聽證會上公開承認（開脫）：「高盛沒有義務去做對客戶最有利的事，我們不是在為客戶提供建議。」
作者說，這完全和他的理解相左，高盛一向在給客戶建議，因為高盛的交易員同時看得到買家和賣家的最多資訊。後來，高盛就算沒有失去所有的生意 （因為他的能力與規模），但已在全球失去了顧客的信任。
當高盛內部不承認也不正視問題存在
然而，後來高盛的風氣變成，將不好的商品賣給了受騙的顧客， 交易員會得意地嘲笑顧客是傻蛋，而這樣的交易員會被稱讚鼓勵。
員工之間爭搶交易成果，也時常發生。在高盛工作，再也不是光榮和驕傲的事了。在2013年員工大會上，有員工公開詢問領導高層：「對於企業文化喪失，聲譽惡化，公司會確切做什麼樣的改變？」高層迴避回答。這是作者決定離開的原因。
沒有與考績結合的價值聲明，就是空話
高盛核心十四條原則中的第二條：「人才、資金、聲譽是最重要的資產，其中聲譽上的損壞最難恢復。」傑克威爾許談組織文化：文化和數字一樣重要。
企業文化要有意義，則要公開處罰破壞文化的人，雖然殘忍，但是必要。價值不是五分鐘演講、一篇告示就能建立，那是一派胡言。組織文化和字句無關，和你如何將價值觀納入你的員工考績有關。
在《我為什麼告別高盛》這本書中，作者寫下了第一手的觀察。高盛為何偉大，固然有跡可循，後來是否走入誤途，也可付諸公評。
台灣也有高盛的分公司，其風氣是否相同，或是是否比較好，我們都需獨立判斷。不過總之，我們對一間企業的評斷，不能只看資產負債表，不能只看名聲和樓宇裝潢，我們要做更深的功課。
首張圖片來源 / Thomas Dimson via Flickr, CC Licensed
******學與業研究型作家 謝宇程**
****我一直以為自己很普通，和別人只有一點點不一樣。但最後，我發現那一點點不一樣，決定了生命的一切。現在，我研究的題材，是關於兩種「業」的關係。一種是「學業」，一種是「產業、企業、商業、事業、專業」。我愈來愈意識到，「事業、專業」決定了個人的悲喜，「產業、企業、商業」則決定了群體的禍福。
然而，我們的「學業」，該如何為我們個人的「事業、專業」打底，有沒有為「產業、企業、商業」鋪建基礎？許多人都意識到，比成績和爭名次，不見得是我們最好的「學業」模式，但是，什麼才是? 這是我現在所經營的主要課題，並且用寫作或演講，將我所知所想的分享給大家。 更多的案例、探討、故事、研究，歡迎瀏覽「學與業小棧」。
