Managertoday 經理人

從《我為什麼告別高盛》知道的事:高盛如何由盛轉衰?

2019-11-18 21:16:03
Managertoday
http://4.bp.blogspot.com/-FuOE5TfXLyY/VFGuZ_x5dCI/AAAAAAAAR8Y/vTlqQgdhU4g/s1024/
正如資訊與電腦工作者最嚮往的地方是矽谷,影視工作者最嚮往的地方是好來塢,金融銀行工作者最嚮往的地方是華爾街;而在華爾街上那麼多金融機構之中,執牛耳數十年的機構,就是高盛。 高盛擁數十年經營

正如資訊與電腦工作者最嚮往的地方是矽谷,影視工作者最嚮往的地方是好來塢,金融銀行工作者最嚮往的地方是華爾街;而在華爾街上那麼多金融機構之中,執牛耳數十年的機構,就是高盛。

高盛擁數十年經營的成功經驗,市面上關於高盛的書不少,多是錦上添花之作。在金融海嘯、歐債危機之後,終於有內部知情人士,甘冒後半生不再踏進金融圈的危險,寫出他看到的高盛、華爾街,在過去十來年間的實況。

其中,有光明、正直、值得敬佩的那一段時間,也寫到了後來世風日下的景況。若是你對高盛好奇,或是對金融產業、商業體系有所興趣,這本書都值得你一看。

圖片[來源](http://www.books.com.tw/products/0010637086?utm_source=aranrust0906&utm_medium=ap-books&utm_content=recommend&utm_campaign=ap-201406)

[![](http://1.bp.blogspot.com/-MpopfFiS67c/U52821jaB3I/AAAAAAAAOvY/LHi8BHIF9dY/s1600/getImage.jpeg)](http://1.bp.blogspot.com/-MpopfFiS67c/U52821jaB3I/AAAAAAAAOvY/LHi8BHIF9dY/s1600/getImage.jpeg)

以下,大略地摘要一些我從這本書中學到的東西。

一、高盛全盛時期的工作經歷觀察

  • 高盛評估新進員工的方式,是鼓勵員工團結合作

    在菜鳥分析員的時候,作者發現每次重要企業公布財報時,大家面對客戶都會需要幾乎相同的一套資訊數字,作者就主動第一時間將這些四五個數字整理下來,分享給所有同仁。

    當時高盛評鑑方式是,由當事人自己找十位同仁,從上司到同事到下屬,為你的各方面打分數,例如工作技能、團隊合作、合法正直等。人力資源部門計算得分後,主管再給一些意見建議。

  • 高盛不因一次犯錯開除員工

    總是有時候,交易員會發生按錯鍵,例如多少按了個零,在高盛,這叫做「胖手指」。

    其中發生的損失,高盛要承擔。高盛鼓勵員工在犯錯的最短時間內坦誠。高盛不會因一次犯錯就炒掉,即使是虧高達100萬美元。但若履次犯錯,就不行了。

  • 推動高盛良善文化的領導人之一:Matt Ricci

    Matt Ricci 建立的評估和文化為高盛帶來相當好的影響,達數年之久。

    他鼓吹,總業績的50% 來自交易數字。但另50%來自各種評分(也是讓高盛可以有別與其他銀行的地方):他是否為後進員工樹立榜樣、是否是優質文化的傳承者?是否重視團隊合作和整體價值觀?是否有重視長期利益,甚至拒絕短期有利的爛生意,以維護公司長期名聲?

  • 推動高盛良善文化的領導人之一:Cohen

    Cohen 有閱讀障礙,沒有讀過名校,他的才能在於過人的機靈,直覺和EQ 。

    他是特優的交易家,能敏銳了解掌握別人的感受,且有激勵他人的高度天賦。因此在高盛之中升遷速度極快,他能把他的直覺及技巧用在各種領域和資產類別上。

2. 高盛文化和風格的轉變

  • 證券交易從人與人的溝通,變成數學統計模型運算

    後來各種證券交易,大量使用電腦模型。電腦模型只處理既有資料,但不會評估社會和市場上的情緒,看不到恐懼。當市場不安的時候,電腦不會納入這個因子。

    而且電腦模型太複雜,複雜到沒有人知道它怎麼得到結論,要如何調整修正,偏誤何在,而大家都不敢承認不懂,也找不出道理反對,它成為「黑盒子」,而且有極高強的數學與統計理論高手在背後支撐。

    但事實上,這些結構性商品後來變得愈來愈複雜龐大,連創造者都不太了解,更不用說顧客。在金融危機時,這些數學和統計專家反而更呼風喚雨,能帶進更多的收益,成為公司中最再倚重的人,得到極高的收入,過非常奢糜的生活。

  • 公司高層默許和鼓勵錯誤的行為與做事方法

    等到金融危機明顯的時候,高盛將本身的財務績效,放在投資人的保障之前,和其一慣標榜的價值相反,而且從上到下都默許和鼓勵這樣的風氣。

    銀行家在最危險的時候,每天在做的事情是開很多戶頭,都存25萬美元 -- 聯邦存款保險公司的存款保障上限。在那時,一個資深的金融人士的真心話「在金融圈裡領年薪200萬美金的人,該去哪?我們有什麼價值,我們有什麼技能?社會不需要我們,我們能找到年薪8000的工作就是好運了,我要叫我的孩子讀科學。」

  • 當公司的法務與公關作業,目標是在排除責任

    金融業在實際運作上,後來愈來愈求自保,不重視對消費者個人和大局勢的影響。在2000年代,華爾街用複雜的衍生性商品包裝債務,掩蓋國家財政的問題,這後來使問題愈來愈大,演變成歐債危機。

    往往在二十頁的免責說明中,有一行經典的小字:「我們或許可能相信我們對你的說法,我們也可能實際抱持相反的看法。」後來,許多交易員,特別愛向退休金經理人、慈善基金、校務基金經理人銷售華而不實的商品,因為這些客戶特別容易上鉤。

    甚至貝蘭克梵在聽證會上公開承認(開脫):「高盛沒有義務去做對客戶最有利的事,我們不是在為客戶提供建議。」

    作者說,這完全和他的理解相左,高盛一向在給客戶建議,因為高盛的交易員同時看得到買家和賣家的最多資訊。後來,高盛就算沒有失去所有的生意 (因為他的能力與規模),但已在全球失去了顧客的信任。

  • 當高盛內部不承認也不正視問題存在

    然而,後來高盛的風氣變成,將不好的商品賣給了受騙的顧客, 交易員會得意地嘲笑顧客是傻蛋,而這樣的交易員會被稱讚鼓勵。

    員工之間爭搶交易成果,也時常發生。在高盛工作,再也不是光榮和驕傲的事了。在2013年員工大會上,有員工公開詢問領導高層:「對於企業文化喪失,聲譽惡化,公司會確切做什麼樣的改變?」高層迴避回答。這是作者決定離開的原因。

  • 沒有與考績結合的價值聲明,就是空話

    高盛核心十四條原則中的第二條:「人才、資金、聲譽是最重要的資產,其中聲譽上的損壞最難恢復。」傑克威爾許談組織文化:文化和數字一樣重要。

    企業文化要有意義,則要公開處罰破壞文化的人,雖然殘忍,但是必要。價值不是五分鐘演講、一篇告示就能建立,那是一派胡言。組織文化和字句無關,和你如何將價值觀納入你的員工考績有關。

    在《我為什麼告別高盛》這本書中,作者寫下了第一手的觀察。高盛為何偉大,固然有跡可循,後來是否走入誤途,也可付諸公評。

    台灣也有高盛的分公司,其風氣是否相同,或是是否比較好,我們都需獨立判斷。不過總之,我們對一間企業的評斷,不能只看資產負債表,不能只看名聲和樓宇裝潢,我們要做更深的功課。

    本文獲《MBAtics》授權刊登,原文於此

    首張圖片來源 / Thomas Dimson via Flickr, CC Licensed

     

******學與業研究型作家  謝宇程**

****我一直以為自己很普通,和別人只有一點點不一樣。但最後,我發現那一點點不一樣,決定了生命的一切。現在,我研究的題材,是關於兩種「業」的關係。一種是「學業」,一種是「產業、企業、商業、事業、專業」。我愈來愈意識到,「事業、專業」決定了個人的悲喜,「產業、企業、商業」則決定了群體的禍福。

然而,我們的「學業」,該如何為我們個人的「事業、專業」打底,有沒有為「產業、企業、商業」鋪建基礎?許多人都意識到,比成績和爭名次,不見得是我們最好的「學業」模式,但是,什麼才是? 這是我現在所經營的主要課題,並且用寫作或演講,將我所知所想的分享給大家。 更多的案例、探討、故事、研究,歡迎瀏覽「學與業小棧」。