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馬雲最強的對手,如何用這四張表格管理7.5萬個人才?

2019-12-13 00:26:39
Managertoday
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>在中國電子商務領域,京東商城是僅次於阿里巴巴的第二大電商集團,也是電商霸主馬雲最強的對手。2004年創立,2014年赴Nasdaq掛牌,京東在2014年第四季,繳出營收56億美元,成長73%的亮眼成

在中國電子商務領域,京東商城是僅次於阿里巴巴的第二大電商集團,也是電商霸主馬雲最強的對手。2004年創立,2014年赴Nasdaq掛牌,京東在2014年第四季,繳出營收56億美元,成長73%的亮眼成績,讓京東聲勢看漲。

在京東一路成長的過程中,關鍵人物絕對是創辦人暨執行長劉強東。最近,在由劉強東發起、協助創業者的服務平台「眾創學院」成立演講中,他以自身的經驗,分享「人才管理」的心法。

在人才管理中許多棘手的問題,包括「能力強,價值觀卻與公司不相符的高手該怎麼辦」、「如何授權,讓公司速度更快」、「如何留住優秀的人才」這些重要的管理課題,都能在當中找到答案,以下是演講整理:


各位朋友,大家下午好!

我最討厭講的是心靈雞湯,所以今天不會跟大家講任何的心靈雞湯,特別是創業鼓勵的話。作為創業者,如果你的激情需要來自於別人的鼓勵的話,我認為是很可怕的。激情永遠是來源於自己,不是別人的鼓勵

管理一家公司,有兩個最重要的權力,一個是人事權,一個是財務權:管人和管錢。第一堂課和大家分享京東是怎麼管理人的,我們2004年做電子商務的時候,總共是36個人,截至昨晚已有75,000多人,年底還將新增近四萬名員工,而且還有數萬名鄉村推廣員。

第一張表格:能力價值觀體系

給大家分享一下京東公司的內部幾張表格。

第一張表格叫「能力價值觀體系」。這是京東第一張管人、也是最重要的表格,我們選人、留人、辭退員工,用的都是這張表格。對所有的員工進行分類,你發現有這樣五類:

1. 廢鐵

第一類是能力一般,也就是業績和績效很一般,得分很低。價值觀沒有得分的高低之分,價值觀叫「匹配度」,任何一家公司都要提出價值觀是什麼,這是企業文化的核心部分。

你要對每個人進行價值觀匹配度的考核,比如說一些問卷調查等等,另外,在試用期三個月內,一個人的行為,所有行為都是被他價值觀所左右。這三個月對他日常工作的言行觀察,基本上可判斷出這個人的價值觀,和你公司價值觀的匹配度是多少。通過問卷測試,以及日常行為觀察,兩者得到價值觀的匹配。

如果能力一般,價值觀得分又很低,在我們內部就稱之為「廢鐵」。這樣的員工,在招聘的時候一般就不要,把廢鐵棄掉,要不然沒有任何的業績,價值觀又跟公司不太相符。價值觀有什麼意義?在京東用人「價值觀第一,能力第二」。一個人價值觀不匹配的話,我們從來不用。能力放在第二位考核。

2. 鐵

第二類是他的價值觀跟公司非常匹配,但是他的能力績效就是不達標。能力一般,價值觀匹配度很高,這類人我們稱之為「鐵」。對待這類員工,我們一般來講會給予至少一次內部輪調的機會。比如說你做行銷,價值觀匹配高,但是能力表現上不去。怎麼辦?你是否有別的喜好和才能,比如去別的部門,總之我們至少給一次機會,或者培訓的機會,或者輪調的機會。

但是,因為公司不是慈善機構,面臨生存壓力,如果給完機會之後還是不行,當一次輪調或者培訓之後,績效仍然達不到要求的話,公司要請他走。

3. 鋼

第三類,大部分的員工,80%的員工能力和價值觀都在90分之間,我們稱之為「鋼」。這是公司核心的人才主體,一般來講正常的,比較穩定的結構是占80%。

4. 黃金

第四類員工能力非常強,價值觀和公司價值觀匹配度非常高,能力也非常好,這類人我們稱為「黃金」。穩定的結構占20%,有可能是技術人員,不一定是管理人員。

5. 鐵鏽

還有一類員工,能力非常強,業績非常好,但是他的價值觀跟公司不匹配,這類人最難對待,各個老闆都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎麼辦?我們稱之為這類人叫「鐵銹」。我們第一時間要除掉的就是鐵銹,比廢鐵還要糟糕。為什麼?廢鐵的能力不行,價值觀不行,沒有關係,不會造成惡劣的壞影響。全世界最大的鐵銹是誰?希特勒。

鐵銹有腐蝕性,能力強。這種人會成為群體的領導,口才很好,又有能力。有一天如果他對公司進行破壞,會造成很大的殺傷力。對於鐵銹,不管公司業績有多大損失,我們一分鐘都不留,寧願職位空著,寧願這一塊我不做,也不能讓鐵銹在這裡。當然這種人能力強,隱藏性很高,一開始可能發現不了他的價值觀跟你有什麼重大不同。不管工作一年、兩年還是更久,發現之後要立即除掉。

京東商城:能力價值體系表

這就是我們公司選人和用人非常重要的一個表格。每年我們所有公司中高階主管,副總監以上都要做一次360度考核。包括他的能力,一年連續四個季度的業績拿出來得分,通過360度訪談,對他的同級,上級和所有的下屬進行訪談,進行無記名打分投票。

還有他的行為,比如說價值觀不行,說了什麼話,或者做什麼事情覺得他的價值觀不行。或者說非常好的價值觀,你都要拿出例子證明。如果價值觀得分偏低的,我們核實事實後立即清除。

有人會疑惑,為什麼「黃金20%、鋼80%」?很多公司進行十多年的打拼,包括京東。人員在不斷成長的時候,但是有一天公司業績成長放緩,那可能是因為這家公司的金子太多了。黃金太多是不穩定的結構,會影響公司發展。薪水與舞台等都是有限的,這就可能導致很多黃金出去創業,紛紛被拉走。

如果說黃金只有1%,管理團隊會出現很多問題。如果一家公司財務出狀況、團隊出狀況、部門出狀況,往往是這家公司的黃金比重過低造成的。如果說高階主管紛紛離職,說明這家公司黃金太多。也就是你的現金、獎金、股票、各種資源支撐的是20%的金子。「八二法則」在世界上是存在的,人才結構也是80%的鋼和20%的黃金,是相對穩定的團隊結構。

延伸閱讀>> 態度對 vs.能力對,怎麼才是理想的人才?


第二張表格:ABC原則

人事權之後是授權。管人怎麼管?誰管誰?怎麼一個管法?我們第二張表格叫「ABC原則」。比如說我們每個工作日集團公司支出是幾億元,但我每週只需要在兩、三張表格簽字就行。

什麼叫ABC呢?按照級別C彙報B,B彙報A。兩級人事權,C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁,招聘總監不需要經過我面試,對於升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO,這是我知道的。

所以按照ABC來講,我是A,子公司下面的副總裁屬於公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算,同時旁邊還跟著HR,HR沒有提名權,他不可以跳過A或者B決定給C升職,給他加薪,但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊,A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源,就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

第三張表格:8120原則

第三張表格是公司的「8120原則」,就是我們管人的一張表格。

什麼意思?我們認為一個管理人員最佳的管理數是8到12個人,讓他能夠有足夠的時間思考戰略,同時也不會很清閒。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構,在京東不允許。如果出現這種情況怎麼辦?合併上面的A,變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低於八個人,低於的話合併。原則上不超過十二個人,就不允許拆分業務。如果有位副總裁管了九個總監,公司只有一個副總裁,不可能有兩個。一個副總裁管了12、13、或者15,超過12個之後公司可以考慮設立第二個副總裁。

20是什麼意思?對公司最基層的管理人員,我們要求每個基層主管管理人員不低於20個。為什麼呢?基層員工業務比較單一,我們要求不低於20人,我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮於事,將太多,兵太少。

最後一張表格:2N原則

最後一個原則是「2N原則」,兩件事情在公司是不可以做的。第一,是所有加入集團公司的,過去有很多工作經歷,每個人最多只允許帶原單位的一個人過來,如果帶人多怎麼辦?也歡迎,去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人,公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來,公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭,帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候,發現這些人都走了。這樣是非常可怕的,走的時候損失也很大,我們不可以。

第二個是所有主管給你一年的時間,找到公司認可可以替代你的人才,如果找不到的話,第二年新的業務也不會給你,加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到,你不能隨便指派一個人,我們還要調查。如果找不到的話,公司請你走,必須離職。

第一個原則是避免公司幫派情緒產生,第二個是確保公司必須有人才梯隊,不會因為任何一個主管離職使業務癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕,很容易被替代。但是在京東我沒有說誰是絕對安全的,我都不是。如果公司業績非常糟糕,我沒有非要做這個公司的CEO,每個人要為公司考慮

所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當然,每間公司都不一樣,所有的行業都不一樣,以上是僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術公司,適當加以改造。但是不管怎麼說,對於企業經營,「管人」是最難卻最重要的事情。如果說一家公司失敗了,絕對不是因為錢的問題,一定是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題,如果說哪個出了問題,我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素,我們就找人的原因,業績不行就是團隊出了問題

以上是給大家提供經驗分享,謝謝大家!

(本文出自於《SmartM人才培訓網》,原文請點此。)

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