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程天縱:「積非成是」是組織內最糟糕的狀況!如何化阻力為動力,我是這樣做的...

2019-11-14 05:55:35
Managertoday
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前兩天我發表了〈說真話,但要能聽懂三種假話〉這篇文章,談職場裡的「真話和假話」;除了在 Rocket Café 之外,兩個 Facebook 帳號和粉

前兩天我發表了〈說真話,但要能聽懂三種假話〉這篇文章,談職場裡的「真話和假話」;除了在 Rocket Café 之外,兩個 Facebook 帳號和粉絲專頁總共有超過六百多次的轉貼分享。看來,朋友們對於職場實務經驗分享還是挺有興趣的。

前天談了「真假」,今天就來談一談「是非」吧。

「真假」與「是非」

為什麼這值得談?基本上「真假」和「是非」有緊密的關連性,通常認為説真話當然是對的,但這卻又不是絕對的。

有趣的問題來了:那就是「真假」是基於客觀事實,沒多少爭議;但「是非」是基於價值判斷,所以常有歧異。為什麼會說「公道自在人心」?每個人的心中各有一支尺一把秤,對同一件事有各式各樣的是非解讀;在職場尤其如此,以致對「是非」的疑惑,就比對「真假」大得多了。

西方人有一個名詞叫做白色謊言(White Lie),通常「說白色謊言」指的是對的行為、而不是錯的。為什麼說謊反而成了對的事情呢?

是非的斷定往往在於是否「利他」、或是讓整體結果變好。

例如,一對夫妻遭遇一場車禍,妻子死亡,丈夫重傷垂危;為了激發命懸一線的丈夫積極求生的意志,醫生可能會告訴丈夫他的妻子沒事。這就是白色謊言,而且被公認為是正確的事。

從普世價值來看,是非的斷定就在於是否「利他」、或是讓整體結果變好。如果權宜之下說假話是為了利他,這個假話可能反而是對的(「是」);從上面的例子來看,如果不假思索說真話,讓垂危的丈夫灰心之下喪失求生意志,那麼這個真話可能反而是錯的(「非」)。

前一篇文章提到欺騙有三種,即使是真話也有可能是欺騙;那麼我今天來跟各位談一談,對於是非有五種態度或現象。而且這五種也有高下之分。

1. 大是大非

第一種是非最高尚,叫做「大是大非」;是將所有大小事情都嚴格區分是與非。大是大非的人一定有很清楚、而且不容混淆的是非原則;不論是在工作環境或在日常生活上,一言一行都嚴守是非的分際。

古人說「慎獨」,即使自己一個人獨處,沒有他人在場,個人行事仍然遵守自己的是非原則;這種人品格高尚嚴以律己,但是卻難免流於固執,不知變通。

2. 小是小非

第二種是非叫做「小是小非」。他區分大小事,大事嚴明、小事隨興;採取這樣態度的人,對於重要的原則必定會堅守,但是對於日常的一些小事,認為無關宏旨而不一定去遵守。

例如,殺人放火的事情絕對不做,背叛國家的事情也肯定不做;但是在十字路口碰到紅綠燈的時候,只見四下無車,也沒有人管,就逕自闖紅燈過去。 基本上算是不犯法、但會犯規;如果認定方便自己又不傷害他人的小事,就不堅守是非原則了。

以上兩種人,終歸是有原則、懂是非的人。如果一個社會大多數的人都是「大是大非」或「小是小非」的老百姓,那麼這個社會或企業大致會是一個安定、穩定、有序的。

接下來三種情況,差別可就越來越大了。

3. 是非不分

第三種叫做「是非不分」。這種人行事風格絕對自我,完全依照自己心中的一把尺,而不依照社會共同遵循的道德標準和是非規範;所以從外人來看,可謂有正有邪、或是亦正亦邪,因此可謂是非不分。

現在有許多人把「我喜歡就好」或是「任性」經常掛在嘴上。以自己的喜好而行事,而不管他人的感受;所以他們的作為有是有非,其實就是「是非不分」。

4. 似是而非

第四種是非叫做「似是而非」。這種人為什麼比「是非不分」的人還糟糕呢?因為他們明明做的事情不對,但是還是要打著一個正義的旗幟,硬拗別人這是對的。如果有一群似是而非又能言善道的人,往往混淆了是非觀念;長期下來,甚至足以破壞一個社會或企業的價值觀。

這種人要能產生形成影響力,往往是行不義之事卻打著正義的旗幟,來把個人行為合理化,用「似是而非」的說法來影響他人的觀點。

5. 積非成是

第五種是非,是最糟糕的情況,叫做「積非成是」。為什麼積非能夠成是?必定有很多似是而非匯集成強大的力量,整個組織文化隨之扭曲;反而秉持正義公道的人要退縮、沉默。這種人的所作所為雖然顛倒是非,但憑著多數或是強勢,反而成為主流標準。

這種「積非成是」的現象,確實已經存在一些企業和現在的社會各階層當中。

學過統計學的人都知道,當樣本數量足夠大的時候,樣本的分布一定會成為一個倒扣的鐘形,呈現一個常態分配。這五種是非標準基本上也呈現統計學上的常態分配。其中大多數集中在均值線的,就是主流價值。

兩股左右是非的力量

不管是大到國家社會或是小到一個企業,都有兩股力量在左右著主流是非標準的走向。

1. 風行草偃的力量

第一股力量就是國家政府或是企業的經營層,所謂「風行草偃」的結果。

在論語中有這麼一段:

季康子問政於孔子:「如殺無道,以就有道,何如?」
孔子回答:「子為政,焉用殺?子欲善,而民善矣。」「君子之德風,小人之德草。草上之風,必偃。」

在上位者的行為(德)好比是風,老百姓的行為好比是草,風吹在草上,草必定會隨風而倒。

無論企業或是國家,道德高下和是非標準,必定與領導者有密不可分的關係;手握最大資源的企業經營者,他的所做所為就是決定企業向上提升、或是向下沉淪的關鍵。

2. 左右輿論的力量

企業經營者的所做所為,就是決定向上提升或向下沉淪的關鍵。

第二股力量就是能夠左右輿論導向的團體;例如電視上的名嘴,社會運動團體等等。這些人通常是少數人,但是由於他們的言行能夠在媒體上曝光,因此對於社會的影響極大。

在職場上也有同樣的現象,除了組織圖上的主管以外,通常有些地下主管;他們是組織意見領袖,雖然沒有實際的職權,但有時他們的影響力甚至於大過組織圖上的主管。例如企業中負有眾望的資深員工,就屬於這類人士。

回顧我曾經歷過的一段故事。在 1992 年擔任中國惠普總裁的時候,我面臨的挑戰是,如何將一個國有企業改造成一個現代化的企業;當時的員工大部分都是在社會主義計劃經濟的環境中長大成人,因此廠家一體、公私不分都是正常現象。

有許多觀念和做法以一個資本主義市場經濟企業經營的角度來看,都是「似是而非」甚至「積非成是」的。以平均工資五百人民幣的當時,部門聚餐一定到五星級酒店,一頓花費數千人民幣。酒足飯飽之際,還有人高呼「吃垮資本主義」!

更糟糕的是,員工在上下班搭乘公司提供的班車時,最熱門的話題就是找題目罵公司;對公司的批判和攻擊,似乎成為了他們做這些假公濟私行為的正當理由。也就是打著公義的旗幟,行不義之事。

當時北京有句老話描寫這種現象,「拿起筷子吃肉,放下筷子罵娘」。在當時的政治氛圍之下,駡政府會有嚴重的後果。所以能夠出氣的,就是罵公司。

在大陸改革開放的初期,民怨必須有個出口,這種現象我完全理解;但是如果任由這種現象擴大發展,不僅對於公司的管理、績效不利,甚至對企業價值觀和企業文化都會產生扭曲的後果。

我雖然身為中國惠普總裁,但是改變一個文化是數量多寡的競爭。單憑我一個人的職權和影響力,對抗六、七百人,失敗是必定的結果。

扭轉局面

為了扭轉局面,在 1992 年 7 月 1 日共產黨的生日,我藉著這個時機召集公司的黨員開會。在會議上我提出了一個問題:「究竟是誰代表中國惠普?」。

當中國惠普在員工班車上受到批判的時候,究竟是誰代表中國惠普,應該站出來為公司做辯護?可想而知,所有參與會議的黨員們都沉默無聲,場面一片死寂。於是我提出了我的三個代表的理論。

  1. 代表公司的第一種人,就是「管理階層」:只要是擔任管理職,有管理人的責任,都應該代表公司。否則他就不配坐在這個位子上面來管理員工。

  2. 代表公司的第二種人,就是在績效考核上拿到最優評價的 Top 5% 員工:這些員工就是公司的模範員工,既然就是大家學習的榜樣,理應要代表公司。

  3. 代表公司的第三種人,就是黨員:加入政黨從事革命的人,通常都是勇於為理想犧牲自己的人;所以社會上普遍對於自願加入政黨的人都相當尊敬,尤其當時共產黨挑選黨員標準極高,因此黨員成為社會精英也是理所當然。

在中國惠普,我期望黨員能夠成為員工的表率,在員工不當的批判公司的時候,能夠代表公司站出來說句公道話,幫助公司扭轉風氣,撥亂反正,產生一股正面的力量。

我的這番話,在大會裡得到了很大的迴響和支持,因此,我進一步在管理層會議和員工大會,廣為宣傳公司三個代表的論述,得到了大多數員工的認同。而這些代表們也的確在許多改革政策上支持公司,使我推動的變革得以順利開展。

隨著支持的人數不斷的增加,中國惠普的價值觀和文化也就慢慢地改變了;這是我親自發動,影響群體來產生量變,再由量變導致企業文化質變的例子。

要改變企業文化或社會風氣,絕對不是單單依靠權勢就會發生,一定要先量變才能導致質變。如何巧妙結合上述的兩股力量,這是領導者必須面對的重要課題。

延伸閱讀 / 聽不到真話的組織不會成長!兩個真實故事

(本文經作者授權轉載,出自Rocket Cafe科技評論。)

圖片來源 / pexels