在現代，大部份企業都無法避免變革。企業面臨的威脅出現得比以往更加快速，競爭者也更多。有些企業需要透過改革，才能繼續保持卓越；有些企業的表現開始走下坡，需要採取極端變革才能扭轉局勢。

但不管是因為哪一種改革，都很難成功，大約只有 30% 的大規模改革能成功達標。

因此，現在執行長的任務也比以往更為艱難，但其中依然有執行長成功引領變革，從根本重新啟動公司，改變公司的前進方向，大幅提升營運以及財務表現。

這群成功執行長似乎完成了不可能的任務，而我們想進一步探討他們是怎麼做到的。

波士頓顧問公司（BCG）分析美國大企業從 2004 年到 2016 年的表現，根據研究和過去協助企業進行轉型的經驗，歸納出成功引領變革的執行長所擁有的 5 大特質：

1. 他們果斷採取行動，推行正式改革

企業面臨分裂時，部分領導人只想等到風暴過去再採取行動，不管是在位已久，還是剛從內部升遷為執行長的人，都會低估變革的急迫性，希望再多觀望一下情況；而從外部聘請的執行長，則不會如此。

事實上，成功變革的企業都快速且謹慎地採取行動，於股東總回報（TSR）下降一年內就宣佈變革計畫。從我們分析的案例中，快速謹慎的行動帶來了好的結果：股東總回報都在 5 年內上升了超過 5%。

2. 他們運用新的獲利來推動變革，並在市場上說故事

很多公司改革的第一步就是縮減營運成本、採取短期行動來提升收入，或是重組公司架構。這些方法確實能在第一年迅速提升財務表現，但若想要重新得到市場的信心，領導者不能只顧著降低成本，還需要說個有說服力的故事給投資人以及分析師聽，強調公司將會如何借助剛拿到的資源來推動改革。

迅速改善公司營運，說個能提升評價的好故事，都是為了創造信心、解放資金，讓公司有更多資金可以運用，進行更長期的規畫。

3. 為了提升收益，他們的變革計畫有明確的「第二步」

進行變革的第 2～5 年，「可否提升收益」是成功關鍵。 因此，執行長不能只有進行短期的營運改善計畫，一定要推出帶來營收成長的新策略，我們稱為變革計畫的「第二步」。

第二步的策略將挑戰企業現有的商業模式，透過新產品、新服務、新的品牌價值主張帶來成長，同時也要努力確實執行，要在變革第 2～5 年展現出明確的成果。

這個新策略有個重點是要設下長期目標，投入資金進行研發，尤其是投資數位化發展──即便這些研發只能在短期內帶來有限的成果，也不要緊。因為研發過程中，能幫助公司發掘其他可發展的新資源。

就我們的觀察，以佔收益的百分比而言，研發資金投入較多的公司，大多長期表現得較好，最明顯的證據就是他們的股東總回報在 5 年內上升了 5%。

另一方面，固定資產的資本支出沒有這麼重要。選擇將資金投入資本支出的公司，前 5 年的表現稍微好一點，但產生的效益卻比投資在研發等其他地方還要小很多。

為什麼？

一般來說，資本支出有助於公司現有的商業模式，像是將資金用來提升生產用機械，而將資金投注在數位化或是研發，往往可以發現更有意義的新資源，幫助公司成長。

4. 他們願意改變工作團隊

除了願意改變現有的商業模式，優秀的執行長也願意重塑公司的領導團隊。針對那些股東總回報大減的企業，我們研究了這些企業的執行團隊之流動率，從短期表現來看，換掉 20% 以上管理階層的公司表現較好。長期來看，這些企業更有明顯的成長（股東總回報增加 4% 以上）。

如同改變商業模式一樣，執行長在決定領導團隊的時候，也必須願意考慮所有可能的選項。改革計畫常會帶著公司走向新的市場和商業模式，所以建立新的領導團隊，取得打勝仗所需的專業技能，至關重要。

5. 他們以必要的規模與範疇，努力推動長期變革

短期的努力，無法帶來長久的成功。所有準備好正式改革的公司當中，有將近一半的公司確實執行 5 年或 5 年以上的策略。想要長期致力於推動變革並不容易，大型變革會讓員工和管理團隊耗費大量精神，但卻能夠永續提升公司的表現。

除了分析改革的時間長短，我們也觀察企業的策略目標，還有他們是否擁有長、短期的改革思維。我們發現，擁有明確長期目標的企業往往會有較好的成果 。環境愈動盪，分裂愈嚴重，新加入市場的競爭者愈多，這些有長期目標的企業獲利增長得愈明顯。

進一步來說，成功的變革需要足夠的資金，才能讓改革計畫達到所需的規模與範疇。重組成本占去至少 2% 收益的大型變革計畫，對於長期的成功影響更是深遠。比起小規模改革，大型變革可以在 5 年內讓股東總回報上升 5%。

現在這個時代，變革比以往任何時候都還要普遍、重要，至於什麼樣的改革才是有效的，目前還是缺乏量化的真實數據。

不過，這裡指出的執行長 5 大特徵都有實際經驗作為證明，證明成功的執行長是因為採取果斷行動，才讓改革有了優秀成果。其他領導者如果想在比以往還要艱困的環境下生存，就必須仿效他們的行動才能成功。