台灣有許多企業是以「代工」為主要業務，在長期低毛利的環境下，組織總是以精簡、控制「成本」為手段，達到獲利的目的。
不過，多數的企業並沒有真正理解何謂「成本」，也就不知道如何管理成本，才能妥善分配資源。
破除成本的 3 大迷思，釐清經營的原因與結果
長期觀察企業的實務運作，我發現很多公司經常會有 3 個「成本迷思」：
迷思 1：無法釐清長期和短期成本的重要性
像是為了快速下降短期成本，就減少研發費用，反而影響企業的長期競爭力，就是企業不懂得取捨長短期成本。
迷思 2：誤以為大企業、大訂單就是好客戶
大公司或大訂單通常會要求「客製化服務」，公司必須投入更多人力及財力，不僅壓縮利潤，甚至得賠本提供服務。
迷思 3：看不清隱藏成本，導致資源誤用
製造業時常囤積貨品，忽略了背後產生的管理、儲存、資金及報廢等成本，很難看出企業表面上獲利，實際上卻是虧本的狀況。
這些成本迷思為什麼會持續發生呢？關鍵在於企業缺乏結合策略發展的「原因」與「結果」的數據，以致無法徹底解決經營績效不彰的問題。
一般來說，企業經營管理的「原因」包含時間、品質及產能資訊，比如說判斷品質好壞的資訊來自於「品質管理制度」。
另一方面，經營管理的「結果」則是收入、成本及利潤資訊，像是「財務報表」。經營者在做判斷時，如果無法將「原因」與「結果」的資訊整合，自然無法做出對的管理決策。
運用 AVM 的 4 大模組，掌控經營的成本與價值
我自 1986 年研究作業制成本制度（ABC，activity-based costing）至今，將成本及利潤等「結果」資訊，與不同管理制度的「原因」資訊結合，進一步發展出一套架構完備的整合性管理制度，也就是「作業價值管理」（AVM，activity value management）。
AVM 包含 4 大模組，每一個模組都可以產生「原因」與「結果」整合的資訊，可以有效提升企業的績效管理。
1. 資源模組
以財務報表上的費用（結果資訊）為起點，找出各項費用發生的原因，稱為「資源動因」。透過「資源動因」，將費用合理地歸屬至資源耗用的作業中心（各部門）。
以公司的房租費用為例，就以各部門使用的坪數計算，將租金視為「結果」資訊，使用坪數當成「原因」資訊，當部門使用的坪數愈多，負擔的房租費用就要愈高。
2. 作業中心模組
確立各部門的作業執行者，像是人或機器，進一步將資源模組產生的各部門費用，歸屬至負責的作業執行者。
例如，工廠的 A 機器 7 月份可使用 25 天，每天運作 12 小時，標準產能為 300 小時（25×12）。若 A 機器每月的折舊費用為 3 萬元，則 A 機器每小時的標準成本為 100 元（30,000÷300）元。這項資訊就是設定「標準工時」及「標準成本」的基礎。
3. 作業模組
透過作業中心模組釐清各部門產生的費用之後，進一步標示出各作業的屬性是品質、產能、附加價值或顧客服務。換句話說，將作業流程拆解得更精細，以釐清超用或剩餘產能的情況。
如前例，假設 A 機器在 7 月實際上只使用 250 小時，50 小時就是剩餘產能。而在這 250 小時中，A 機器有 50 小時（成本 5000 元）的「修理作業」、50 小時（成本 5000 元）的「重製作業」，僅有 150 小時（成本 15,000 元）是具生產力的作業。
4. 價值標的模組
價值標的包含產品、顧客、通路和員工，視管理決策的需求而有不同。藉由分析前 3 個模組（原因資訊），可以計算出每一位客戶、通路或產品各耗費企業多少資源。接下來，對照價值標的實際創造的營收或利潤，就可以知道成本與價值是否相當。
如此一來，當顧客提出「客製化服務」的需求，造成產品規格不斷修改，產生許多「重製作業」；或是顧客要求企業協助管理及屯積「存貨」，所產生的大大小小的「隱藏成本」，就可以透過 AVM 了解成本消耗的原因，進一步對症下藥，採取正確的改善對策。
藉由 AVM，將「原因」與「結果」的資訊結為一體，企業不僅可以明確掌握每個客戶、產品與通路的成本及價值，也能夠透過獎懲設計，改變組織的行為和企業文化，讓資源集中在策略目標上。
