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副總叫做vice president,那副理呢?「這是我們副處長/副理」該怎麼說?

世界公民文化中心
2016-09-05
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有一回要介紹公司副理給外國客戶,Peter一時不知道副理怎麼說,靈機一動,既然副總叫做vice president,想必是vice manager。於是他開口介紹:I would like you to meet our vice manager, Mr. Chang.(X)

那次介紹之後,客戶就一直弄錯,還以為Mr. Chang是公司的副總。

副總、副總統都叫 vice president,但是“副教授”不是 vice professor,副處長也不叫vice director,副產品當然更不叫vice product。各種副手有其級別,一起看看它們在英文上的說法。

1. Vice和deputy

一般來說,較高層級的「副手」用Vice。Vice這個字英文的解釋叫做”instead of”或”in place of”,意謂著當主其位的人不在時,他要代理行使職權。意思和vice很像的是deputy,注意唸法重音在第一音節 [ˋdɛpjətɪ]。有些狀況可以和vice通用。

像副主席的說法,這兩種都可以:
(O) vice chairman
(O) deputy chairman
但有一些習慣用法,像vice president,不說deputy president。而用deputy時則不用vice,如副處長稱deputy director,而不稱vice director。

還有哪一些慣用deputy的職稱呢?
Deputy Prime Minister of the UK(英國副首相)
deputy sheriff (副警長)
deputy chief (副首長)
deputy mayor (副市長)
Deputy也可以當名詞,「他是我的副手」,說法是
(O) He is my deputy.
(X) He is my vice.
不可用vice,因vice當名詞時意指惡行、有傷風化的行為。

2. Associate和assistant

學術機構的副手,多半用associate。例如:
associate professor (副教授)
associate editor (副主編)
associate除了有副手的解釋,它還有「同行、同業、同事」的意思,等別是醫生、律師、會計師等專業領域的同行。所以當人說”He is my associate.” 不要搞錯意思。

(O) 他是我的同事。
(X) 他是我的副手。

另外一個有副手意思的字是assistant,意思是「協助」
assistant manager (副理)
assistant professor (助理教授)
assistant editor (助理編輯)

3. 副產品、副作用、副牌

這幾個和職稱沒有關聯,但職場溝通可能都用得著,也一併學起來:

副產品 by product
副作用 side effect
副牌 second line
可見by、side、second都有「副」的意思。不難記!

延伸閱讀 / 為什麼外國人不說「Lunch together?」不是因為他冷漠,而是文法問題

(本文出自「世界公民文化中心」,熟到老外都覺得你英文好,加入量身訂做的1on1 program)

圖片來源 / ShutterStock

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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