5000塊的獎金怎麼發，員工才會最開心？

美國行為學家阿莫斯‧特沃斯基（Amos Tversky）和丹尼爾‧卡內曼（Daniel Kahneman）在1980年代進行一項「亞洲疾病問題」（Asian Disease Problem）的實驗。他們給了受試者一個假設情境：目前亞洲正流行一種罕見疾病，將會奪去600人的性命。美國政府提出兩種方案抵抗疾病，詢問受試者會選擇哪個。

• 方案A：執行後將有200人獲救；
• 方案B：執行後，600人裡會有三分之一的機會獲救，三分之二的人無法獲救。

結果選擇方案A的人有72%，選擇方案B的有28%。

研究員接著又做了一次實驗，問到如果方案A執行後，確定400人會死亡；方案B執行後，600人中會有三分之一的機會無人死亡，三分之二的人確定死亡。

這次，卻只有22%的人選擇方案A，78%的人選擇方案B。

其實兩次實驗的A、B方案都是一樣的，只是描述方式換了，就足以改變人們認知事情的參照點。

由第一次實驗「獲救」（可以把獲救看成收益的一種），轉換成第二次實驗的「死亡」（視死亡為損失）。兩位學者由此總結，人在面對收益時，會想規避風險；面對損失時，則會傾向於冒險，這就是「框架效應」的內涵。

好消息，應該多分幾次說

芝加哥大學行為科學教授理查．塞勒（Richard Thaler）延續這個研究，建議你如何應用框架效應，來公布好消息和壞消息：如果手上有幾個好消息，就分幾次公布，因為分別經歷的快樂會大於一次給足；如果有多個壞消息，就一次公布，因為好幾次損失的痛苦感加起來，會比只痛一次更大。

以此類推，假如主管想給員工獎勵5000元，建議先發2000元，再發3000元。反之，你在開會收會務費用時，最好定時一次收齊。

除了和員工宣布消息，框架效應還可以應用在銷售上。比方說，在促銷低脂牛奶時，相較於「本產品含10%脂肪」，標榜「90%不含脂肪」會賣得更好。因為雖然陳述的實際內容相同，後者的陳述卻會讓顧客覺得更加健康，符合他心裡的「收益」。

參考資料 / 《思考的藝術：52個非受迫性思考錯誤》，智庫MBA
圖片來源 / Ben K Adams via flickr, CC licensed