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專案PM一定要會的溝通法則!設定 4 種團隊角色,再複雜的任務也能搞定

2019-12-08 19:48:26
Managertoday
https://3.bp.blogspot.com/-rlr5OQri6kY/V9-Vb8UDAII/AAAAAAADXBM/nfcFS8X-9mYWN8ZwgAElZ7kejT-5uDTkQCKgB/s1280/ARCI_2.JPG
ARCI是美國專案管理師協會(PMI)與英國資訊協會(ITIL)用來推動跨部門專案的工具,釐清團隊成員的角色和責任,以對抗公司內無所不在的「本位主義」。

一家化妝品公司即將在3個月後推出新產品,並舉辦新品發表會。總經理下令公司內的產品企畫部、市場行銷部、活動公關部必須全力支援。這三個部門一收到指令,立刻就自己能做的事情採取行動,不久,發生媒體重複收到新聞稿,引起抱怨。此外,在內部會議上,3個部門各別提供資料,總經理還得自行消化整合各部門的資料,無形浪費許多時間......

每個主管都希望,每當交辦一項任務時,會有一個負責人跳出來欣然承諾說:「沒問題!全部包在我身上。」接下來每隔一個階段,負責人會主動回報工作進度,不用催迫,就會拚命達成目標,為團隊得到預期的成果。

無奈事與願違,有些部屬總是等主管說一動、他才做一動;尤其是遇到跨部門整合的任務,時常存在本位主義,只顧自己部門的任務,卻不在乎其他部門正在浪費時間。這樣的心態,常讓管理者挫折不已。

有什麼方法或工具,能夠有效地分配工作,讓複雜的任務滴水不漏並執行成功?

ARCI四種角色、四種責任

《當責》一書中提及,李‧波曼(Lee Bolman)與泰倫斯‧迪爾(Terrence Deal)在1984年的著作《認識與經營組織的當代之道》(Modern Approaches to Understanding and Managing Organizations)裡,首先提出「RACI」的概念(通稱為銳西矩陣(RACI matrix)或銳西法則),目的在於協助澄清「誰該負什麼責任?」畢竟,唯有清楚界定一項任務所有參與者的角色與責任,才能避免權責不分或推諉塞責。

然而,隨著RACI法則的應用範圍日廣,RACI本身的用字次序與用意,開始引發爭議,舉凡英國資訊工程基礎建設學會(ITIL)、顧問業者及企業,均主張「是ARCI,不是RACI」。

根據以下對於ARCI分別代表的4種角色和責任的定義,應可進一步理解「A」與「R」的排序為何如此重要?又如何有助於找出在推動工作時,究竟誰該負起什麼樣的責任?

圖說明

1.當責者(Accountable):必須負起專案或任務的全部責任的人,通常只有一個人可扮演此角色。他擁有決定權與否決權,以及伴隨著權力而來的責任,不但要「把對的事情做到最好」,更要對自己所決定與否決的事情,負起最後成敗責任。

2.負責者(Responsible):在當責者領導之下做事的執行者,團隊中可有多人扮演此角色。執行者的首要之務就是擁有100%的工作責任感,並且將自身責任往外延展,致力於追求「個人當責」與「個體當責」。

在團隊中,當責者(A)與負責者(R)的互動密切。「A」必須與數個「R」溝通協調,以及設法提升「R」的能力及熱誠。而「A」如果想成功,務必對「R」授權、賦予能力(empowerment),激勵「R」樂於「多做一點」(one more ounce)。

3.事先諮詢者(Consulted):當責者在做出重大決定前,向他尋求建議或徵詢意見的對象,彼此進行雙向溝通。諮詢者可能是顧問,也可能是頂頭上司或資深主管;簡單說,就是防止你闖禍的人。諮詢者的責任在於清楚傳遞自己所知的資訊、經驗及觀念。

要注意的是,諮詢者(C)是給建議的人,千萬不要自己跳下來做決定。如果真的很想更改當責者(A)的決定,應藉由個人的「影響力」,切忌越俎代庖,以免責任跳回自己身上,甚至讓「A」認為自己只是在執行老闆的旨意。這樣非但無法強化部屬的執行力及對成果的負責力,也無法培養部屬的領導力,還可能對部屬的信任和信心造成傷害。

4.事後被告知者(Informed):在決策做成或行動完成後,必須被知會的人,可能是人資部門人員,要幫你尋覓人才;可能是財務部門,提供你所需經費;也可能是往後要接你棒子的人。當責者與告知者的溝通是單向的,只需事後報備,無須事前報告。

很多政府單位缺乏「當責」的概念,常常是由一個「委員會」作決策,由8個人來共同承擔責任。只是,當有8個人需要負責時,其實就等同於沒有人來負責。在管理上,不要說「三個和尚沒水喝」,只要兩個和尚都會沒水喝,團隊中,只能有一個人當A,運作起來才會產生執行力。

阿喜法則的運作模式

阿喜法則的運作模式,是由每項專案的當責者(A)和多位負責者(R1、R2、R3),推動各種活動的實體運作,分別處理不同任務和各項責任。

同時,透過溝通,取得右邊系統的支援協助。而事先諮詢者(C)可以是直屬上司或外部顧問,或其他部門資深主管,但無決策、否決權,貢獻的是影響力而非權柄。支援系統是事後告知者(I),通常是人資、財務、客戶,或圖中R1、R2、R3的部門主管等,這些人會知道整個專案進度和工作狀況。

圖說明

通常有負責者看管的專區不易出錯,但專區之外的「白色空間」(white space;即俗稱的「三不管地帶」),往往正是執行力低落、溝通力不足、互踢皮球的「灰色地帶」,也是專案失敗的主因。

因此,經理人的重要職責之一,就是把「當責」的概念,變成公司的共同語言,要求每位員工在接到任務時,都要立即釐清「在這個案子裡,我是A或R?」經理人可先指派幾個重要人物,在幾個專案上負起責任,用行動表示他們是當責者,再沒有多餘的藉口來推三阻四。

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