◎ 主題學習

領導者VS.管理者

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整理、編輯 / 齊立文

John Kotter約翰‧科特
1947年生。哈佛商學院松下幸之助領導學講座榮譽教授,是公認傑出的領導和變革管理的權威,著作《領導人的變革法則》(Leading Change),詳述推動變革的8個步驟,成為全球經理人推動變革的聖經。2001年10月,美國《商業周刊》將科特列為美國首屈一指的「領導大師」。科特近期著作包括《冰山在融化》《急迫感》。

Warren Bennis華倫‧班尼斯
1925年生。南加大馬歇爾商學院(USC Marshall School of Business)企業管理傑出教授,以及哈佛大學甘迺迪學院公共領導力中心(Center for Public Leadership)諮詢委員會主席,有「領導學之父」的稱號,關於組織及領導的相關著作三十餘本,最近在台灣出版的著作為領導力經典《領導,不需要頭銜》。最著名的一句話是「領導者做對的事,管理者把事情做對」。

Warren Bennis談領導:
身為領導者,光是把事情做好是不夠的,他還必須做正確的事。而且,缺乏眼光和方向感的人,不配稱為領導者。領導者有各式各樣的身材、長相和氣質,但他們都具有下列部分或全部要素:擁有指導願景(guiding vision)、熱情、健全的人格(包括認識自己、正直、成熟)、贏得信任、好奇心和膽識。

John Kotter談領導:
領導和管理並沒有孰優孰劣或相互取代的關係,而是兩套截然不同和互補的行動系統(systems of action),各自有其專屬的功能和獨特的活動。大多數美國企業都是「管理過度」(over managed)和「領導不足」(underled)。不過,相較於「管理強、領導弱」,「強勢領導、但管理能力低落」非但沒有更好,有時候甚至更糟。所以,真正的挑戰就是結合強勢的領導和管理,用領導來平衡管理,也用管理來與領導互補。

 

 

做「對的事情」
領導者擁有清楚的「指導願景」(guiding vision),會問「做什麼」和「為什麼」,並具有面對障礙、甚至失敗仍然堅持不懈的意志力。

自己的主人
成為領導者之前,要先成為自己,做自己人生的創造者。一旦人們開始認清自己、自主決定要成為怎樣的人,從這一刻開始成為領導者。

激發信任
領導者以堅定、言行一致、可靠和誠信來營造人們對他的信任,不僅能收服人心,也能讓追隨者安心工作。

戴闊邊帽,選擇自我教育
領導者是發現問題的人,他們對自己的學習負責,渴望學習新知,並且敢於挑戰既有思維。

因應「變革」
商業世界變得競爭、多變,將昨天成功的做法改善5%,也不保證能夠成功。更多的變革需要更多的領導。

設定目標
領導的功能在於創造變革,設定變革的方向就是領導的根本要件。設定方向與規畫不同,它產出的不是計畫,而是願景和策略,說明企業長遠的樣貌。

凝聚人心,步調一致
讓人步調、目標一致(alignment)比較像是一個溝通挑戰,領導者必須勾勒長遠的願景,並且使人信服,傳遞的訊息才會被接受。

激勵員工
領導人會透過各式各樣方式激勵員工,滿足他們對於成就感、歸屬感、認可、自尊、對於生活的掌控感,以及有能力實踐理想的需求。

把「事情做對」
管理者會問「怎麼做」和「何時做」,只求用既有的方式、最有效率的方式,達成眼前的目標。

典型的好士兵
較為被動、習慣聽命行事、照著遊戲規則走。因循前人智慧、旁人建議的結果就是無法做自己。

仰賴控制
管理者重視系統和結構,習慣透過位階和職權來命令、甚至強制他人聽命行事。

戴方帽,從訓練中被教導
管理者多半習於被訓練,透過靜態的、背誦式、死記的學習方式,養成只會要答案,只看眼前的條件或能力做事情。

因應「複雜」
管理的實務和程序絕大部分是為了因應大型組織的出現。沒有好的管理,複雜的企業往往就會變得混亂,威脅企業的存續。

規畫與編列預算
規畫與預算編列是一套管理流程,本質上是循序漸進、層層推演的,旨在產生有秩序的結果,而非推動變革。

建立組織和安排人事
公司必須選擇一個進行工作和呈報關係的架構,並為這些工作安排合適的人、提供訓練、賦予權限與經濟誘因,以及建立監督工作執行的系統。

控制和解決問題
管理流程必須盡可能接近於零失敗和零風險,整個系統和結構的目的,就是讓人做著不興奮、不有趣的例行工作。

 

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